1.宗教习俗和工作理念对属地化员工管理形成挑战

马来西亚分为三大种族，即马来人、华人和印度人，每个种族的宗教信仰和文化大不相同，由此带来了交流上的文化不对称、信息不对称、价值理念不对称和风俗习惯不对称。当中国企业进入这样一个多民族多文化的国家时，亟待解决的就是沟通交流上的问题。马来西亚人普遍信仰伊斯兰教，他们每周五下午会进行聚礼祷告，如果在这段时间有紧急任务，他们也是不会执行的。在国内看来，这样的行为是不被理解的，但是在伊斯兰国家，这些都是必须遵守的，如果不予以相应的尊重，企业可能面临社会的谴责，甚至导致严重后果。当前，项目管理以及属地化管理依然延续的是国内的模式，造成了中马双方人员存在一定的理解偏差，如果不及时加以解决，最终会导致本地员工的流失。

同时，马来西亚员工对待工作的理念大为不同：一是当地员工并不希望工作离家太远，因为他们需要照顾家庭；二是他们不赞同长期加班，周末对他们意味着“家庭日”，他们在求职时都会要求有周末假日和带薪年假，有时候这些可能成为他们的最低要求；三是工作态度，马来西亚从事建筑行业的主要是马来人，其次是华人和印度人，虽然建筑企业工资普遍高于平均水平，但是从业人员相对较少，他们对待工作的态度也是得过且过，肯干肯吃苦的人的数量大大低于国内。

2.属地化员工管理存在一定法律风险

大部分中方管理人员刚进入一个新的国家，难免缺乏经验，靠着国内的惯性思维，容易碰到一些合同纠纷，特别是一些用工合同纠纷。例如，马来西亚对特定从业人员有保护机制，一旦这些受保护的人员觉得自身权益被侵犯，他们可以立即向相关部门进行申诉，因对所在国法律及相关制度的不熟悉，中方人员往往会面临败诉和赔偿，情节严重的甚至会进入黑名单，面临停工和停业的风险。(www.daowen.com)

3.缺乏可持续发展的培养机制

第一，缺乏符合当地企业的激励政策。属地化员工工作主动性不强，如果没有行之有效的激励政策，他们逐渐会消极怠工。可是如果只是单纯地靠薪资去激励，效果也并不突出。以中交三航局上海建筑工程有限公司施志鸥近两年的管理经验来看，员工对自我价值的实现更为看重，他们更希望被企业认同，并且给予更多的关注。

第二，缺乏系统有效的培养机制。属地化员工希望在一家企业获得提升，不仅是薪资的提升，更重要的是能力的提升。马来西亚各行各业都需要执业资格证书，从业人员每年都要更新执照和证书，同时需要更多的证书和培训来提高自己。企业如果不能提供足够的培训机会和长期的培养计划，将会导致员工的流失。