（一）商业银行战略转型的国际经验

1.国外商业银行战略转型的启示

国内各商业银行应当立足自身实际，在吸取国外商业银行转型的经验教训的基础上，科学进行市场定位，制定符合自身的转型发展战略。

（1）摒弃规模冲动，转变发展方式

纵观国外商业银行的战略转型，均是摒弃单纯追求规模扩张与速度的外延式增长方式，不断加强精细化管理，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变。面对复杂多变的外部环境，商业银行必须真正确立起可持续发展观，以不断提升银行市场价值、回报股东和可持续发展能力为核心的经营价值导向，强化结构调整、优化管理机制，促进集约化经营转型。

（2）科学选择业务发展领域，发挥自身的优势

商业银行要正确评估自身优势，根据自身资源和技术水平，合理选择业务发展领域，摆脱同质化经营模式。在业务经营转型中，要不断培育和发展核心业务，对非核心业务要根据实际情况适度收缩或者剥离，不断提升业务核心竞争力。对没有比较优势的业务领域，商业银行应审慎进入，避免带来意想不到的经营风险。

（3）增强创新能力，提升经营效率

核心竞争力的挖掘、培育与发挥需要通过持续不断的创新才能实现，商业银行应在管理模式、组织结构、业务流程和服务方式等方面增强自主创新能力，在结构调整和业务拓展上巩固和提升市场竞争力。

（4）积极防控风险，提高风险管理能力

商业银行战略转型要以提高风险管理能力为基础，通过有效防范和控制经营风险，保证各项业务活动在经营过程中稳健开展。

（5）立足本土，确定发展转型重点

战略转型是经济金融发展的内在要求，转型的路径选择必须与本国经济发展阶段性特征及金融生态环境相适应。商业银行选择何种业务模式和发展方向，都必须紧密结合本国经济和市场环境，同时还要把握未来金融市场发展的方向。

（二）我国商业银行战略转型的路径选择

国外商业银行转型实践为我国商业银行战略转型提供了有益的经验。我国商业银行战略转型的最终目的与国外商业银行一致，都是通过构建集约化经营的现代金融企业，不断提高市场竞争力，实现可持续发展。成功的战略转型主要表现在适应金融生态环境，实现业务发展的均衡性和协调性、经营结构的适应性和合理性、资产质量的稳定性和健康性、风险和内控管理的有效性和可靠性以及股东与员工全面发展，谋求效益、规模、质量的均衡稳定增长。我国商业银行应在借鉴国外商业银行转型的经验基础上，应根据实际选择与自身发展相契合的转型发展战略。

1.综合化发展战略

综合化经营是商业银行凭借信息技术等开展交叉性、跨市场的金融服务，实现经营方式和金融工具创新，凭借与非银行金融机构的深入密切合作达成客户资源共享，强化抗风险和盈利能力。综合化经营包括内部和外部综合化两方面：内部综合化主要为商业银行通过产品创新或交叉销售等方式向客户提供多元化的金融服务，外部综合化主要表现为通过新设或控股独立的子公司开展金融业务，是公司组织层面的综合化。

近年来，国内商业银行虽然在客户结构优化、产品和服务创新和组织体系调整上做出了很多努力，但随着中国经济下行和金融环境复杂多变，国内银行面临的竞争压力日益增加。商业银行必须深化战略转型，寻求适合自身综合化经营之路。综合化经营地好处在国外先进商业银行的经营实践中被证明是非常明显的，对服务效率的提高和经营成本的降低都有积极作用，同时对降低和分散经营风险效果显著，最终实现盈利增加。

在利率市场化加速推进、金融脱媒的冲击和互联网金融崛起下，综合化经营战略已成为商业银行战略转型的必然选择。综合化经营满足了客户多元化的金融服务需求，更重要的是可以在投入产出效率、业务结构调整、客户忠诚度、风险管理等方面起到积极的作用，持续推进商业银行业务增长。事实表明，商业银行在依靠利差难以实现利润增长的背景下，通过综合化经营对解决风险、资本、市值等核心问题会起到关键作用。我国商业银行综合化战略转型应从以下方面实施。

（1）建立多元化金融产品和服务平台

通过交叉销售、业务创新和跨行业合作，拓展投资银行、资产托管、企业年金、贵金属、养老金及私人银行等与传统商业银行业务高度相关的非牌照类业务，深度介入基金、金融租赁牌照类、证券经纪、保险、信托等业务，不断提升综合化服务水平和风险分散能力，实现收益结构和业务结构多元化。

（2）提高信息技术保障水平

强大的信息系统支持是实施综合化经营的必要条件，随着综合化经营战略的实施，商业银行原有的客户关系、业务处理和风险管理系统等将难以适应业务需求的多元化和风险控制复杂性，因此，建立适应多元化的业务管理、产品销售和风险控制信息技术平台是商业银行实施综合化经营的必然选择。

（3）强化内部控制机制

综合化经营业务的复杂性和多样性要求商业银行具有完善的内部控制机制。商业银行应根据不同业务类型建立健全风险防范体系。通过完善公司治理机制、强化风险并表管理、健全风险隔离机制和加强内部交易管理强化内部控制。

2.国际性发展战略

（1）我国商业银行国际化经营的现状

近年来，随着企业“走出去”步伐加快，我国与全球经贸往来日益紧密，2013年1-2月份，我国境内企业共对133个国家和地区的1187家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融直接投资183.88亿美元，同比增长147.3%，中国企业对外投资规模呈现快速提升趋势，商业银行应适应企业“走出去”的大趋势，需要进一步延伸服务网络，以满足客户日益增长的顾问咨询、跨境金融需求。但由于国内商业银行境外网络和服务不足，很多中国大型跨国企业转向全球性银行寻求全球化服务。此外，从长期看，国际化发展可以分散地区风险。全球化的资源配置有利于商业银行规避地区宏观经济调整带来的影响，可以在分享全球经济增长的同时合理分散区域风险，因此，打好海外发展基础是非常重要的。

（2）国际化战略转型的方向

①国际化目标市场选择

从全球各地区的情况看，第一，以亚太地区作为国际化推进的主阵地，香港和新加坡两地是亚洲主要的金融中心，拥有完善的法律法规、监管体系以及成熟的金融市场，且其经济社会文化与我国内地同宗同源，相互认同度非常高：以日韩为东北亚区域重点，我国和日韩随着经贸往来持续增长，依存度和互补性不断增强。同时日、韩政府也破除种种限制，对我国企业直接投资和并购其本国企业持支持态度。

第二，要审慎布局欧洲、北美金融市场。北美欧洲具有最成熟的金融市场、最广泛的金融资源以及最先进的产品和技术等，因此，多数商业银行在海外开设分支机构时通常都会首选纽约伦敦东京等国际金融中心。但商业银行要想在成熟金融市场布局，可能花费的巨大时间、成本和机会成本，且面临更多的不确定性和风险。因此，我国商业银行应根据自身发展战略的需要，审慎布局成熟金融市场。

②国际化发展的路径选择

一是股权边界选择。商业银行国际化主要通过战略联盟、跨国并购和新设投资三种路径来实现。通过申设机构发展虽然面临的监管阻力较小，风险较低，但成长速度很慢，难以满足国际化经营的迫切需要。随着国际竞争的加剧，国际大银行等倾向于利用在资本市场的兼并收购实现资产规模和在海外市场的快速扩张，但具体操作复杂，风险较大。因此，我国商业银行的国际化发展要结合当地市场和监管情况，除以新设机构进入海外市场外，优先选择新兴市场的中小金融机构开展并购，重点放在规模相对较小，文化传统积淀浅且并购后整合压力可控的中小金融机构。还可选择少数参股、投资控股、整体并购、交叉持股、换股、股权有偿转让、现金并购、资产置换并购、二级市场并购、联盟等多种形式拓展海外业务。(www.daowen.com)

二是充分发挥本土优势，把握人民币国际化契机。如何建立自己的业务品牌和优势是国际化路径中的关键选择。当前，我国商业银行的业务优势主要体现在人民币业务上。现阶段，越来越多的国家与地区选择人民币实现货币结算、投资、计价甚至储备职能，人民币在全球市场上正得到越来越多的认可，人民币国际化步伐稳步前行。在国际主流跨国银行的市场挤压下，我国商业银行必须通过细分市场，针对不同市场的特点着力发展特色及自身成熟业务，确立自身市场地位，充分利用人民币国际化带来的市场机遇，将人民币业务优势向全球范围内拓展。

三是为“走出去”中国企业提供多元化金融服务。首先，商业银行应加大与政策性金融机构的合作力度。国家开发银行、中国进出口银行和中国出口信用保险公司三家政策性金融机构，在支持企业“走出去”方面已有长足发展，积累了较多优质客户和海外项目和丰富经验。商业银行应积极与之合作，通过银团贷款、合作贷款等产品，为“走出去”企业提供综合性金融服务。其次为“走出去”企业提供完善的前期咨询服务，借助自身海外代理关系和全球化经营网络为企业提供包括不同国家和地区的经济形势、政策走向、市场变化和法律法规等方面的顾问咨询服务。最后通过优化离岸金融业务，整合境外资金管理、汇率风险规避、内保外贷、项目贷款、境外资产抵押等业务品种，为企业提供低成本、高效率的跨境金融服务。此外，加大对跨国并购的融资支持力度，发挥海内外机构的联动优势，围绕企业并购需求，广泛调动资源，为企业设计最优化的融资方式，提供组合产品方案和综合服务。

四是提升自身国际化金融服务能力。国际化经营为商业银行提出了更好的要求，商业银行应不断强化自身在风险管理技术、专业人才储备、海外市场理解等方面的能力建设，提升国际化金融服务水平。

3.差异化发展战略

（1）商业银行差异化发展现状

在经历了多年的艰苦探索后，我国部分商业银行已初步展现出差异化经营的雏形，比如，招商银行的零售业务、民生银行的中小企业贷款业务、兴业银行的同业业务、中信银行的公司业务、平安银行的供应链金融服务业务、光大银行工程机械方面的贷款业务等。但在内外部环境等因素的制约和影响下，我国商业银行同质化经营困境仍难有实质性变化，同一经营规模的商业银行在营销策略、产品服务、业务和收入结构等方面仍趋于同质化，导致某些产品供过于求带来的恶性竞争，以及潜在需求得不到开发。因此，我国商业银行仍需通过借鉴国际经验，根据自身实际，实施差异化的战略目标和市场定位，寻找细分市场，有效规避竞争，挖掘比较优势。

（2）差异化战略转型的方向

①市场定位

不同规模类型的商业银行差异化转型的方向有所不同，大型国有商业银行差异化转型的关键是在综合化经营的基础上，积极打造国际品牌；股份制商业银行差异化转型应充分发挥自身机制灵活的优势，形成在特色领域的核心竞争力；城市商业银行差异化转型应立足于当地，提供便捷的金融服务。

②产品定位

商业银行应针对日益多元化的产品和服务需求，不断巩固优势业务，强化重点品种重点地区业务拓展，突出个人消费、中小企业以及涉农领域产品的差异化，形成自身特色业务和产品体系。

③品牌定位

品牌是引导不同客户选择商业银行金融服务的有效标识，是商业银行最具竞争力的资产。商业银行应通过符合自身实际的品牌定位，辅以科学的运营机制和有效的市场营销向市场传达现有业务的比较优势和特色业务的绝对优势。

④分销渠道

为了实现成本最小化和满足不同地区、不同层次的客户需求，商业银行须合理地选择把金融产品推向客户的手段和途径，提高为不同层次客户服务的能力，同时加强交叉销售，增强客户黏性。

4.低成本发展战略

（1）我国商业银行的成本管理现状

利息支出、人员费用等显性费用是商业银行传统观念中的成本控制的主要对象，而差别化服务、内部业务流程、风险管理、学习与成长能力的获得等产生的隐形费用往往被忽视。商业银行通过以牺牲质量为代价的规模扩张，与银行价值创造的管理要求和长远发展不相适应。

从外部环境看，在金融管制时代，因商业银行享有垄断保护利润，并不存在突出的成本控制问题，缺乏降低成本的动力。随着利率市场化的加速推进、金融脱媒的不断深化导致商业银行盈利水平降低，以及互联网金融离柜交易使人力资源、传统物理网点和自助服务终端的价值作用下降，由此带来了银行柜台业务量萎缩、服务的去银行化，使传统银行的机构、网点等固定资产成为负资产。商业银行的管理者也越来越强烈地感受到了竞争者的压力，开始思考怎样才能降低成本，通过低于竞争对手的成本展开业务活动，借此获得竞争优势。

（2）低成本战略转型方向

①扁平化的组织结构

我国商业银行，特别是国有商业银行组织架构普遍存在“部门银行”、管理结构冗长带来的效率低下、内耗严重等问题。商业银行的组织架构迫切需要实现扁平化组织管理，明确前、中、后台对业务发展的协同性及增强各部门、各岗位之间配合的连贯性，探索银行管理网络化和虚拟化的新模式，积极应对渠道网络化趋势。

②降低人力资源成本

提高人力资源管理能力，通过合理的人力资源规划，合理招聘与岗位匹配的人才，避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，还应提高人才培训和调配效率，提高员工与岗位的契合度，减少人力资源浪费。

③实现资金成本精细化管理

资金成本是商业银行在经营管理中所发生的各种利息支出。资金成本管理的有效工具是通过内部资金转移定价，科学评价商业银行内部各部门的经营业绩，量化各部门的经营成本。商业银行应不断完善内部资金转移定价机制，结合国内外同业先进实践，构建更为科学的内部收益率曲线和定价规则等，更加准确地进行机会成本和转移定价评估，更好地发挥其对商业银行基层业务经营的引导作用。

④提高营运成本控制水平

经营管理活动中所发生的各种管理性费用是商业银行的营运成本。在营运成本管理中，商业银行应科学利用作业成本法，不断提高成本分摊的准确性，完善费用配置的预算、评价机制，健全费用标准化管理，充分发挥费用对收入的激励和约束作用。

⑤降低风险成本

风险成本是商业银行的一项重要成本支出。商业银行应不断完善内部评级系统及配套制度，努力实现贷款预期损失的精确计量。同时完善拨备制度，积极研究具有基于较长时间概率统计和前瞻性的贷款损失准备制度，不断提高风险控制水平。

⑥落实资本约束

商业银行要强化资本约束和价值管理，强化资本成本核算。同时不断优化经济资本配置，将经济资本配置到边际效益较高的业务产品中。