（一）商业银行职能组织制度的概念

组织制度是商业银行制度的一种形式，指的是商业银行外部存在形式和内部职能设置的规则和管理，其不仅是商业银行内部管理制度的重要内容，还是人力资源管理的基础，是实现经营目标和长期竞争战略的基本保障。现阶段，在商业银行的发展中，逐渐形成了完善的公司组织制度，其具有以下特征：所有者、经营者和职工之间通过银行权力机构、决策和管理机构、监督机构形成各自独立、权责明确、相互制衡的关系，并通过法律和银行章程得以确立和实现。

商业银行组织制度是规则和惯例的集合体，主要涉及以下方面的内容。

1.商业银行外部

商业银行外部存在形式的规则和管理指的是商业银行外部组织制度，但商业银行的外部存在形式主要是商业银行的外部组织结构或外部组织形式，因此，商业银行外部组织结构的构建规则和模式是商业银行组织制度的主要内容。

2.商业银行内部

商业银行内部组织制度指的是商业银行内部职能设置的规则和管理。但商业银行内部职能设置主要是研究内部组织结构的问题。因此，商业银行内部组织结构的构建原则和模式是商业银行组织制度的重要内容，商业银行组织制度的实质是针对商业银行内外组织结构的构造进行制度上的规定。商业银行组织结构的各项发展变化将带来组织制度中的进步和更新，反之，组织制度中的改进往往需要要求组织结构做出相应的调整。

（二）商业银行职能组织制度的比较

1.西方主要国家和中国的商业银行在外部存在形式方面的比较

（1）美国

随着美国经济的发展，金融业结构变化及竞争加剧等环境的变化，使得单一银行制的缺陷越来越明显，主要体现在以下几个方面。

第一，单一银行制导致美国银行数目众多，而且规模偏小，不利于规模经济效益的发挥，也不利于对银行进行管理。

第二，单一银行制度使得资金流动受阻，无法将资金有效地调到最需要的地区，影响了到整个社会资源的合理有效配置，不利于经济的发展。

第三，单一银行制影响金融业的公平竞争，削弱了银行经营的稳定性。由于非银行金融机构可不受经营区域和业务范围的限制，比如，金融公司等可开展无限制的跨州业务，使得商业银行与其他金融机构往往在不平等的条件下竞争。

因此，银行业必须通过信贷扩张追求高收入，增加经营风险，而业务经营风险又因经营区域的限制无法及时分散，银行经营稳定性受到影响，倒闭现象严重。美国商业银行组织制度变革的直接结果是使单一银行制成为历史，变革的重点在放松管制、促进竞争，从而使其商业银行体系更富有生机和活力。

（2）德国

①德国商业银行

第一，总部，只负责管理和经营投资银行业务。

第二，中心支行，为加强对分行的集中管理，在区域行的基础上设置20个中心分行，直接对总行负责。

第三，区域分行，共有162个区域分行由中心分行管理。

第四，分行，共有780个，这些分行不能做国际业务，只能做小客户的商业银行业务。

②德意志银行(www.daowen.com)

第一，总部或管理中心。该行在法兰克福、纽约、伦敦、新加坡分别设有四个管理中心，这四个管理中心的权限相同，每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心，管理中心设在不同的时区，以保证24小时内对全球分支机构的管理。管理中心有权限根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金，负责大额贷款的审批及大客户的银行业务。超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准。

第二，管理行，18个。它们在管理中心的直接领导下，对分行的业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，管理行还经营大额贷款和私人银行业务。

第三，分行。在管理行的领导下运作，其业务权限、业务范围和服务的客户更小。

（3）中国

国有商业银行建立开始，其组织模式继承了中国人民银行的传统模式，选择了总分行制。表面上看，这是符合现代商业银行组织制度要求的。但实际上，这种总分行制的组织模式不是按经济、集约和效率的行为准则进行组织架构安排的，而是为了与既定的计划经济体制相适应，保持着极强的行政融合性，分支机构是按行政体制、行政区划和政府层次序列设置的。

大致模式是：国有商业银行总行设在北京，是国务院的下属经济实体，为副部级单位；省级分行（一级分行）分别设在省、直辖市、自治区，为厅局级机构；计划单列市分行设在计划单列市，为副厅局级单位，赋予其相当于一级分行的业务管理权限，但归一级分行管辖；二级分行分别设在各省辖市、州、盟政府所在地，为处级单位，归各省、直辖市、自治区一级分行管辖；在二级分行以下设支行，为科级单位，一般设在县（市）政府所在地，归二级分行管辖；大中城市分（支）行以下，按城区规划或经济区域设立区办事处，归当地市分（支）行管辖；区办事处以下设分理处、储蓄所，为正股级单位。这种按行政区域和政府层次序列设立分行机构的组织模式充分体现了传统计划经济体制下经济金融运行排斥市场、崇尚行政权力的行政体制特征，也反映了国有商业银行是组织和实施信贷计划的管理机构，而非企业的“机关”属性，从而形成了“三级管理、一级经营”的组织模式。

2.中西方商业银行组织制度在内部设置方面的比较

（1）美国花旗银行组织结构

花旗集团曾经采取矩阵型组织结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统（包括：审查部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发部、风险管理部等）；总裁和执行副总裁下设若干区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理；区域副总裁之下按照产品线设若干部门；银行董事由社会知名人士和各个部门的专家组成，无任何股东进入董事会；管理层建立管理信息系统和全行业务评价与考核系统，实行目标管理。花旗银行整合后，组织结构更加复杂，仅其业务组织结构就包括下列三个板块内容：

全球散户业务板块，分为职能管理部门，由全球交易部、全球市场部、全球计划执行部、全球人力资源部、全球资产负债管理部、风险管理部、行政管理部、财务部、融资部、法律部构成；

全球区域管理部门，由拉美部、亚洲部、欧洲部、中东部、非洲部构成；美国业务管理部门，由散户贷款部、银行信用卡部、散户资产部、散户信用卡服务部、商务信用卡服务部、餐饮俱乐部、付费卡部等构成。

全球资产管理业务板块，主体是SSBC资产管理集团，分为职能管理部门，由子公司部、机构部、散户部、市场部、技术部、经营部构成；投资银行资产管理集团，由所罗门兄弟资产管理集团、史密斯·邦尼资产管理集团构成。

（2）德意志银行集团的组织结构

德意志银行采用的是M型组织结构。其中，监事会主席由股东代表担任，成员由股东大会和雇员委员会各半选举产生，资产方代表、雇员代表各占一半。其任务是对年度账目进行审计，批准理事会的利润分配方案等。理事会成员由监事会任命；直接领导日常业务；就集团的战略方针的制定、贯彻执行等业务活动直接向监事会报告；执行股东大会决议；总经理、副总经理等理事会成员不得参加监事会。该银行不设董事长或行长，只有一个发言人。每个业务部设一部门委员会，由至少两名集团一级的高级主管担任领导，由两个高级管理人员处理日常业务。集团理事会成员、各业务部高级管理人员、其他高级执行官员组成最高行政管理机构——集团执行委员会，以高效管理4个业务部。

（3）中国国有商业银行内部机构设置概况

①按贷款种类或产品设置部门

按贷款种类或产品设置部门，划分业务员领域：一是按照贷款资金的用途分为流动资金贷款、固定资产贷款、技术改造贷款和房地产贷款等大类；二是按照贷款企业的性质将贷款分为工业贷款和商业贷款；三是按贷款的币种分为本币贷款和外币贷款。通过对这三种分类方法的排列组合运用，各行都成立了工商信贷部、技术改造或项目信贷部、房地产信贷部、国际业务部。这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的内在规律相违背，是内部各信贷部门互相扯皮的根源。

②银行内部机构设置行政化管理倾向

国有商业银行内部机构设置行政化管理倾向明显，部门臃肿重叠，不计成本，行员实行官本位管理。机构中非经营性部门占比太重，如党政工团部门、劳动工资部门、人事部门、教育部门、行政部门、离退休干部管理部门等，这些完全可以与其他机构合并的部门，却作为与其他业务管理部门并列的机构普遍存在。

③部门之间分工不明确

部门之间分工不明确，职能交叉重叠。在商业银行内部，普遍存在以下现象：有利的事情各部门抢着做，无利的事情大家互相推诿，内耗十分严重。