（一）财务管理模式不合理

现阶段，很多企业集团化管理模式已经形成，但在财务管理上目前仍未形成真正的集团化管理模式，主要体现在财务管理权过于集中，实际执行中产生了种种问题和弊端：集团下属公司日常经营的人员招聘、物料采购、资产投入、品质管理、资金支付等都需要经过集团内的各职能部门进行审批，但集团职能部门又不了解下属公司的真正情况，造成双方处理事情的效率非常低下。除此之外，集团战略目标、经营目标的实现应由集团财务管理提供经营决策支持。然而，实际工作中，集团的财务管理部门仍然处于会计核算阶段，充其量只能称财务会计未能充分发挥其财务管理的作用，未能在公司经营决策中起关键作用。

（二）全面预算管理执行不彻底

1.预算组织架构问题

集团要全面开展预算管理，必须要有健全的预算组织体系作为支撑，以便发挥预算协调、推进、控制与考评的作用，使公司预算编制、执行及组织等各项工作得到有效开展，保障预算管理各环节的顺畅运行。使预算真正做到有组织、有落实，让预算管理成为公司内部经营管理的重要手段之一。健全的预算部门由预算管理委员会、预算管理部等部门组成。但是，很多企业往往只设立一个预算管理部，没有成立预算管理委员会等，从架构上并未得到重视。

2.预算管理内容不充分问题

现阶段，很多企业的预算管理主要包括销售预算、利润预算、人力预算、费用预算等内容，但其他方面基本未涉及，例如：资金预算、固定资产预算、铺底流动资金预算、无形资预算、材料预算等。

3.预算的流程形式过于表面

（1）对预算管理部职责认识不足

相关部门认为集团内有专门的预算管理部，那预算编制理应由他们来完成，这些观念完全是错误的。预算的编制其实不是某一个部门的事情，要多方配合完成。集团公司虽设专门的预算管理部，但企业是由销售部、财务部、人事部、采购部、生产部等组成的一个整体。各部门担负着不同的任务，预算管理部是预算的培训、统筹、汇总、监督、管理的部门不能准备设想到各部门的实际需求，只有各部门在工作中才能清楚自己的需求。比如，生产部需要增加人员去完成明年的订单任务，但在预算管理部门的角度看来根据销售部门的订单预算是足够人手的，后经生产部主管解释说是因为明年产品工序多、结构复杂必须增加。这些实际动作中的事情只能操作者才能清楚，所以不能片面地认为预算只是预算管理部门的工作，而不进行详细测算，造成预算基础数据的不真实，从而导致预算过高无法完成目标或费用超出三十倍等情况，使得预算的编制流于形式。

（2）对预算的管理职能认识不足

销售预算方面，销售预算分解成五个部分：年度销售预算目标——年度销售目标分解——月度销售预算目标——月度销售目标达成考核——年度销售目标达成考核。但在销售预算的制定中并没有进行有效的实地考察，没有将所有的销售细分成产品类别，而是高层人员自行沟通制定。这种没有结合市场需求实地考察的销售预算不能称之为真正意义上的预算，只能算是个销售计划，单纯为了编制预算而编制，没有充分发挥预算管理作用。

（3）过于依赖财务数据

现阶段，公司预算编制主要是根据公司年度计划纲要进行制定，而数据整理是企业预算管理过程中的重要内容。因此，很多企业的内部预算编制人员主要由财务人员构成。但是，会计编制报送的会计报表与预算管理目的存在很大的差异，数据的口径、分类等各个方面都有所不同，而且会计制度加强对谨慎性原则的要求，降低了财务数据的合理性。因此，单纯依据会计数据预算是非常不合理的，无法满足预算编制的需要。

（4）预算控制执行问题

通常情况下，很多企业虽然制定了完善的预算，但在实际执行过程中，相关人员往往不按照预算规则进行工作，导致预算控制能力相对比较差，只能将达成的结果汇报给领导，在结果较理想的情况下，会掩盖执行过程中的一切问题，一旦出现达成结果糟糕，就找一大堆理由来解释出现的问题。预算执行不能过于随意，集团应建立执行预算审批制度。预算是企业战略管理与绩效管理之间的基础工具，非管理的最终目的。企业在分配资源的基础上，必须监控并衡量经营绩效，以确保公司战略目标顺利达成。若公司没有制定预算，但却拥有自己的绩效考核，会有悖于集团战略的长期发展。

（三）财务控制能力需要加强(www.daowen.com)

很多集团在财务控制手段方面过于注重形式，实质内容严重欠缺。财务控制的手段和方式非常多，主要包括制度控制、经费控制、审批流程控制等。虽然实际工作中采取了很多的财务方式进行控制，但各项工作并不能执行到位，很多问题都暴露出了形式的片面性。比如，在预算控制方面，很多人都认为预算无非就是一堆报表、一堆会计数字，主要是对各项费用的开支进行控制，导致相关人员对预算产生一种抵触的心理。但是，预算在企业运营管理上并不仅仅是一堆报表或对费用简单地进行控制，预算是企业战略落地的一种工具，是一个严格的、全面的系统，从预算的组织、预算的制定、流程的制定与执行等，涵盖了企业经营活动的方方面面，甚至会把整个集团的文化都必须调动起来共同配合实现。

企业的很多费用都超预算或者预算外的，报销时才知道有进行此项目，杂乱无章、缺乏事前控制。同时，费用报销标准不统一，费用报销方面公司有明确的报销标准执行文件，但只要有高层领导签字，超标的费用也同样可以报销，长期下去会导致集团报销的文件形同虚设，财务人员也无法进行控制，即使财务人员认为不合理，但高层领导签字同意报销，只能按领导意思执行，导致企业难以对费用进行统一控制管理。

企业在确定财务管理控制方法的过程中，往往会照搬照抄一些成熟企业的制度，并未从企业自身现状出发、结合自己的实际情况，制定一套适合自己的制度。因此，企业应该根据自身的管理现状做分析、再结合业务实际情况，明确各个财务控制的适用手段、条件、方式，从而建立符合企业自身适合的财务控制系统。企业集团不仅要建立财务控制手段，更重要的是能够贯彻、落实到位，发挥应有的效能，达到集团财务管理目的。

（四）财务风险管理不成体系

很多企业缺少专门的风险管理组织，这就使得企业内部的风险管理意识和理念不足，很多财务风险管理完全依靠财务部门的个别领导自身的经验进行判断，无法定期组织相关人员进行风险管理评估，更没有出具财务风险评估报告。

在企业的发展中，企业内部尚未制定投资责任制度，从而使得投融资管理责任并没有责任层层分解，责任落实到人，出现责任推卸现象。在投资决策过程中，企业因基础资料不足、分析不全面，存在盲目投资现象，为了获得预期的收益，不深入市场调研和科学论证，极易形成不良资产或投资损失的问题。企业投资失误必定会导致投资收益率低于筹资成本，从而威胁到企业到期债务的偿还。同时，企业投资决策失误在一定程度上还会增加静态财务风险，最终导致企业产生财务风险。除此之外，财务管理人员缺乏风险意识。部分财务人员由于受到专业教育程度和能力的限制，其理财观念、方法、职业判断能力等无法适应市场经济环境的要求。他们片面地认为只要管好、用好资金就不会产生财务风险，风险意识极其淡薄，没能从根本上解决财务风险的隐患。

（五）财务信息化应用程度不高

1.企业对实现财务管理信息化不够重视

很多企业的管理人员往往会错误地认为企业实行财务管理信息化的目的是减轻目前财务管理人员的工作量，从而提高财务人员的工作效率和信息输出的速度，无法意识到企业财务管理信息化建设的重要性，更没认识到构成企业信息化建设的重要组成部分是财务管理信息化建设。

2.缺少强有力的安全防范措施

企业在财务管理信息化系统运行过程中，容易被恶意截取、数据丢失、病毒攻击甚至造成系统瘫痪，让企业蒙受巨大的损失。并且，财务管理信息化系统环境下，电子符号代替数据，磁介质代替纸介质的现象比较明显，使得会计信息安全受到巨大的威胁。

3.财务数据难以实现共享

企业的经济活动由信息流、资金流、物流组成。为了更有效地全面控制三流，仅靠财务部门使用软件是完全不够的，软件的运用需要延伸到各个部门，应从销售业务开始到生产完工出库全部纳入软件管理的范畴，这样才能达到信息、资源、数据共享的目的。

4.财务人员的知识结构不匹配

企业财务管理信息化已经完全取代手工，逐渐形成以网络与会计相结合为基础的高科技产物。在信息化时代，企业对财务管理人员的综合素质及能力的要求较高，不仅仅要求财务管理人员具备财务专业知识和业务技能，还必须精通网络知识以及具备发现问题和解决问题的能力。但是，综合型的高素质人才往往是比较缺乏的，这就在很大程度上制约着企业财务管理的信息化发展。