（一）企业财务管理理论分析

1.企业财务管理的特征

（1）组织形式多样化，财务决策多层化

企业集团是一个产权关系复杂的企业综合体，集团母公司与其下属成员公司处于不同的管理层次，它们的财务决策权大小、内容各不相同。相对应必然设计多层次、复杂的财务组织机构与多层化的决策机制，以适应复杂的产权关系。

（2）集团母公司职能多重化，在集团财务管理中处于核心领导地位

集团母公司为了实现集团战略目标与整体利益最大化的目标，必须在集团内部调配资源，整合资源优势。成员公司必须服从集团母公司的管理，这样才能形成协同效应，资源共享，优势互补，协调内部的利益关系。

（3）财务控制困难化，风险控制手段复杂化

财务管理模式集权与分权的选择对于集团企业来说是一个难题。不同模式的选择所带来的成本、风险与收益，财务管理决策层需要综合衡量。集团高层出于把控风险目标，倾向于实行集权式财务管控模式；而各成员公司为实现个体利益最大化，则主张实行分权式财务管控模式。集团公司在财务管理模式的选择上遇到的两难困境，博弈的过程带来内部成本的上升，在一定程度上增加了财务控制的难度。随着集团企业业务的多样化，投资的多元化，面临的法律、技术、税务、环境、社会等风险变得复杂、隐蔽、多样。集团财务管理的对象、管理方法的复杂性有所增加，风险控制手段演变得复杂化。

（4）关联交易经常化，内部协作深入化

集团内部关联交易将市场交易转变为公司集团的内部交易，可以极大节约流通环节交易成本，减少交易中交期、产能等的不确定性，确保供给和需求，并能在一定程度上保证标准化与产品的质量。内部交易也被作为纳税筹划、避税的手段，可以减少企业的纳税支出。内部协作包括技术、管理、营销等方面。通过内部协作，集团公司成员可以实现资源共享，优势互补。集团公司实施横向一体化，纵向一体化与多元化的投资战略，终极目的是降低企业经营成本，分散企业风险，实现集团利益最大化。内部交易与协作是实现以上战略的重要方式。

（5）全面预算管理成为资源配置与财务控制的核心手段

全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。集团公司在追求价值最大化的同时，必须满足投资者、债权人、债务人、员工、政府与社会等相关者的利益。全面预算的制定与实施，将利益相关者联合在一起，兼顾各方利益，形成一个共同的目标。责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而实现控制与资源配置。

2.企业财务管理的原则

（1）资本结构优化原则：企业在筹资管理中要把控资金成本的高低，保持最佳资本结构，实现企业价值最大化。

（2）资源有效配置原则：资源有效配置是企业高效经营必不可少的条件。资源有效配置原则要求企业在生产经营过程中，对各项资源进行有效配置和优化组合，并随着生产经营、内外部环境的变化等因素不断进行动态调整。

（3）现金收支平衡原则：企业财务活动中，保证资金收支在一定期间总量上平衡，且在某段时点上协调平衡，现金收支平衡是企业生产经营活动持续、顺利进行的有力保障。

（4）成本效益最优原则：衡量企业的经济行为的得失，从而保证企业经济行为成本与收益得到最优结合，提高成本竞争优势。

（5）收益风险均衡原则：企业的财务活动中，对收益性和安全性进行分析评估，使企业承担的风险与可能获得的收益相匹配。一般来说，风险越大要求的收益越大。经过充分评估后进行正确的决策，最终实现收益风险平衡。

（6）分级授权管理原则：集团母公司根据内部组织结构，建立分级财务管理制度，明确不同层次、不同职能部门的自主控制、自主调整的权限及授权责任，明确部门间互相制衡的管理关系。

（7）利益关系协调原则：企业在追求利益最大化的基础上，兼顾投资者、经营者、债权人、职工、社会和国家等各相关方的利益，为企业持续发展创造和谐、稳定的运行环境。

3.企业财务管理的职能

（1）营运资金管理职能

营运资金管理职能是指企业集团对集团内部资金实行集中统一管理，在满足集团需求的情况下降低资金持有成本。营运资金需要满足企业交易性、预防性求与投资性需求。营运资金不足会影响企业的日常周转与正常商业活动，而过量持有现金会增加企业现金持有成本。营运资金管理是将集团内分散的资金集中起来，合理调配，提高资金使用流通水平，降低资金持有水平。常见的做法包括集团母公司统筹管理下属成员公司的银行账户，调剂资金余缺，结算集中管理，控制流动资金存量和应收账款总量。

（2）预算管理职能(www.daowen.com)

预算管理职能是指集团公司推行预算管理，对成员公司的经济活动进行控制和引导，协调各部门之间的关系，对集团各种资源和活动做详细的安排，以保证企业的战略与目标得以实现。预算使得各项活动有章可循，经过分解之后的预算规划目标与成员公司、部门、责任人的业绩相结合，可以成为评估优劣、奖惩激励的依据。集团预算一般由上至下，集团制定总体发展目标，下属成员公司在集团总体规划框架下，将各自的战略规划分解为年度经营目标和经营计划，进而制定各自的年度预算。

（3）投融资管理职能

投融资管理职能是指集团母公司通过对下属各成员公司投资、融资项目的立项、决策、审批、监控进行管理。通常情况下，集团母公司对投融资实行高度集权管理，对各成员公司的对外投资、对外融资、大规模改、扩建项目进行全过程的管理。

（4）财务风险管理职

财务风险管理职能是指集团通过对财务风险的预警和控制，保证企业的持续经营与健康发展。集团企业的风险受诸多因素影响，具有隐匿性，不确定性，这些因素包括内部因素与外部因素。内部因素指的是企业管理水平，组织架构、技术水平、营销能力，决策层正确决策能力等，外部因素主要涉及市场环境，宏观经济形势，国家经济政策，税制革新，能源状况，政治因素等。集团财务风险管理要求集团公司对风险进行正确的评估，建立相应机制，防范、规避、减少风险，以实现企业经营的可持续性。

（5）绩效管理职能

绩效管理职能是指集团财务构建一个将集团运营成果转化为数据化形式的体系，方便人力资源管理部门对集团内成员公司、管理人员与员工的经营绩效进行定期考核，以达到奖惩激励的目的，保证集团整体战略目标的实现。绩效考核的主要方式为关键绩效指标考核，从时间上分为月度、季度和年度等不同的考核周期，并将绩效指标考核结果与员工的薪酬挂钩。

（二）财务管理体系的构建内容

现代企业管理已经成为一门涵盖供、产、销各组成部分的管理学科，而财务管理活动是其中最具综合性的代表。在现代企业管理要求的不断变化中，企业的财务管理活动逐渐演变成了一种成熟的管理体系，其是在资源利用最大化的基础上而展开的一种精细化的管理模式。

通常情况下，企业财务管理体系包括财务控制体系、财务预算管理体系、风险管理体系、监督核查体系、投融资决策体系和财会人员培训体系等方面。

1.财务预算管理体系

企业预算是实现资源合理配置的一种有效方法，能为企业经营现状为价值等方面的最终决策提供支持。企业良好的预算管理体系，有利于完善企业的基础管理，协调公司内部资源，控制企业风险，考核经营业绩。

2.财务控制体系

在确定战略目标的前提下，财务控制是管理公司资金的运用、资产保全、利润分配的有效方法。系统、有效的财务控制体系，有利于完善内部会计控制体系、保证资产的流动性和安全性，提高资金的使用效率。

3.监督核查体系

企业的财务监督依照国家的法律法规和企业的内部管理制度，针对能数字化的经济活动进行合法性和合理性的监督控制。与实际经营活动配套的财务监督体系有利于强化法人代表管理、完善内控管理制度、建立良好的资金管理流程，从根本上保证企业财务管理的安全性。

4.投融资决策体系

为了适应市场经济的快速发展，企业必须建立有效的投资和筹资战略。过度筹资会改变企业的资本结构，损害公司股东的权益，而过度投资会加大企业的投资风险，导致经营资金链断裂。

5.风险管理体系

企业所处的内外部环境变化莫测，市场供求与用户需求都是企业难以控制的因素。建立完善的风险管理体系要求企业增强风险意识、制定风险对策，从而减少和分散风险带来的冲击，保证企业经济安全。

6.财会人员培训体系

长期以来，企业的财务人员素质良莠不齐，管理水平高低不齐，越来越精细的管理需求对财务人员提出了更高的要求，建设一支高水平的财务团队是企业财务管理活动需要解决的问题。整个集团的财务培训体系，能提高会计信息的准确性，从而更好地为管理服务。