在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职，等等。这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。

风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。

一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。

另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险，我们要采取积极地措施进行防范。

要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动地去寻找风险，比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：

（1）待遇：他是否对他的待遇满意？

（2）工作成就感：他是否有工作成就感？

（3）自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？

（4）人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？

（5）公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？

（6）地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？

（7）信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？

（8）沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？

（9）关心：他是否能得到公司和员工的关心？

（10）认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？

（11）其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？

人事经理要根据认真了解到的客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。

风险评估是对风险可能造成的损害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：

（1）根据风险识别的条目有针对性地进行调研；

（2）根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；

（3）根据程度排定优先序列。

比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：

(1)10%(2)20%(3)10%(4)0%(5)50%(6)20%

(7)0%(8)30%(9)0%(10)0%(11)0%。

优先序列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）.

人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。

风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：

（1）针对预知风险进行进一步调研；

（2）根据调研结果，草拟消除风险方案；

（3）将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；

（4）实施该方案。

如人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。解决公平问题的方案如下：

（1）在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）

（2）向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）

（3）将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）(www.daowen.com)

（4）增加部门间交流。（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）

人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。

通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。

当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断地进行下去，形成有效的监控机制。

在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效地进行，并且要对执行中的问题进行再评估。

另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。

人是企业最重要的资源，员工跳槽，特别是公司骨干跳槽，对中小企业的影响是很大的，有时甚至是致命的。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争会越来越激烈。那么，我们该如何防止员工跳槽呢？

在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务的核心人员时，我们除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往经历中，看出他个人的稳定性。比如，他是否经常换单位？他换单位的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？他是否结婚？是否打算长期在这个城市待下去？如果我们将这些问题都搞清楚了，这个人是否能在公司长期干下去我们基本也有了定论。

员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术和客户资源。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。

另外，很多人员跳槽，正是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远来看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解决人员流失的根本出路。

人只有满足了生存的需要，才会有发展的需要，所以员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等岗位的待遇高于本公司待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起低待遇公司向高待遇公司流动。所以，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，这样才会稳定公司的人员。

另外，公司应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工对公司产生好感和信赖。

沟通不畅几乎是每个中小企业都存在的问题。员工在工作中，由于这样或那样的原因有时会或多或少的产生一些怨气，如果这时管理者能够有所察觉，及时地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对公司或对个人都有好处。

平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。

员工持股实际上是给员工戴了一个“金手铐”，它可以让员工把公司当成自己的家（而不仅仅是打工挣钱的地方）。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的“家”在添砖加瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。

员工持股是稳定员工队伍的一个新的方法。但在执行前，要进行必要的资产评估，要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。

表14-2 美国公司采用的雇员保持策略

从生产力的降低和替换人手的成本来考虑，一个员工的离职可能会使这家企业损失5万到10万美元，如果你失去的是在公司工作多年、积聚了大量知识资本的高级人才，那就更糟了。因此，知道如何在具有挑战性的环境中留住人才，会成为企业真正的竞争优势。在这一点上，美国许多知名企业都有自己的绝招来挽留和吸引更多的人才。

在每年的春天，首席执行官杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂会花大约16个小时的时间，仔细审阅管理人员简历，看看有无领导通用电气公司的管理人才。但是这些在他们的寻找过程中显示出有希望的候选人，不是来自企业之外，而已经是通用电气公司的一员了。

这些管理人员写好内部简历，列出他们的成就、强项和期望的职位。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的员工，再由他们两人决定哪些人参加公司在纽约州北部举行的管理培训。他们只挑选360名专业人员、分为6个班，每班60人。

科纳蒂说，这些人在那里学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司重要职位上的职员，而这些重要职位正是学员们内心追求的目标。

通用电气公司还为有希望成为一般经理的人举办培训班，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。

另一个课程为有希望成为高级经理的雇员举办，一年一次。他们会研讨公司面对的重大问题，然后在每年11月的公司高层会议上上报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会，能够留住这些人才。

这种做法并非总是灵验，许多在通用电气公司开设的培训班毕业的人仍然跳到其他公司工作。最有名的例子有：斯坦利·高尔特和拉里·博西迪。他们分别主管鲁伯迈德公司和联信公司。然而，仍有许多高级经理人员留在通用电气公司，韦尔奇可以肯定，自己会从中发现精明强干的接班人。

通用电气公司8%的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业有相当的能力抵御新经济企业的挑战。

该公司人力资源部总监利比·萨廷认为，西南航空公司所采用的谈话式的面试，使求职者感到不受拘束。“如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事。”萨廷还记得一名求职者被问起以前怎样处理与同事的紧张关系时，承认曾经打过一名同事。但是，西南航空公司的面试不是一种审查怪人的工具，招聘人员从面试中可以看出求职者是否能成功地接受和适应以客户为中心的公司文化。

萨廷及其下属对西南航空公司雇员的行为进行了长达10年的分析，把测试员工的常识、判断和决定能力这类具有共同性的问题标准化。

招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9%（上层管理人员为6%），大大低于航空业的其他公司。它还使西南航空公司在发展过程中能保持固定统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中，外来者不到5人，许多是从员工基层提拔上来的。例如，执行副总裁科琳·巴雷特在1971年开始工作时只是首席执行官赫布·凯莱赫的法律秘书。

在服务行业，这种做法使该公司获得了与对手竞争的优势。家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”。在其他企业，这可能只不过是一个空洞的称呼，但是，这里的公司文化是由内到外建立起来的：非基层职位有90%以上是由公司内的职员填补；公司400名部门负责人中只有12人从外界招聘。正如创始人伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克在纵论公司历史的《长存》一书中所写的：“同仁意味着平等。我们对商店销售人员说的话同对地区经理说的话一样重视，有时甚至更加重视。因为销售人员与顾客有更多的接触，他们才是站在第一线的人。”人力资源部主任艾尔·弗罗期待说，公司目前最大的挑战是迅速培养人才，使他们能填补业务迅速发展带来的大量高一级人才方能胜任的岗位。

此外，公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”。所有成员都可以在任何时候以降低15%的价格购买公司股票。公司得到的回报是：虽然没有公开的确切的人才流失数字，但公司发言人说，人才流失率要比同行业的平均水平低20%。

“如果你把员工看成是为公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”在这个公司纷纷并购的时代，需要做企业融入和新员工适应环境的工作，这方面谁也没有思科公司做得好。在过去的时间里，思科公司收购了20多家公司，但是只流失了微不足道的7%的员工。思科公司是怎样做的呢？

人力资源部总监巴巴拉·贝克说，首先，除非一家公司的文化、管理制度、工资制度与思科公司类似，否则思科公司是不会考虑收购的。收购之后，思科公司尽可能让新来的员工对企业留有好的印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当：公司发给的情况介绍会告诉他们怎样浏览公司的网站，查找网站中有关公司福利和规章制度的资料，会说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内获得成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子，这意味着给每一名新员工分派——名辅导员——但肯定不是上司。等到首席执行官约翰·钱伯斯与员工进行定期的季度交谈时，新员工已感到自己就是思科家庭的一员。