某局职工教育工作取得了显著的成绩，每年各类培训、进修及自学考试人员不断增多，为了使分散在各类院校学习学员的学籍管理以及已毕业学员的学习档案管理更科学、方便，为了使学历认定工作更加规范、快捷，以符合国家教委及本局的要求，教育培训处与工程技术研究所联合开发了“某局职工学历教育管理系统”。

该系统包括：职工学历教育管理、职工自学考试管理及劳务合同工学历登记三个子系统。

职工学历教育管理包括数据管理、信息管理、信息查询、统计打印、口令保护和学历认证六个子模块。数据管理子模块主要管理职工学历数据，其中包括学历数据的录入编辑、数据转储、数据备份及数据还原等功能；信息管理子模块包括学校浏览、专业浏览、层次浏览和单位浏览等功能；信息查询子模块包括学校查询、单位查询、专业查询、年度查询、姓名查询及等记号查询等功能；统计打印子模块可以完成专业历年招生情况统计及打印、录取/在校/毕业情况统计及打印、学历教育人员情况统计及打印、学历教育人员花名册统计及打印等工作；口令保护子模块可以对口令进行录入、删除及修改等操作；学历认证子模块可以对学历及登记表进行认证及打印。

职工自学考试管理主要对职工自学考试数据进行管理，包括数据管理、信息管理、信息查询、统计打印、口令保护和学历认证六个子模块。

劳务合同工学历登记主要对劳务合同工学历数据进行管理，包括数据管理、信息管理、信息查询、统计打印、口令保护和学历认证六个子模块。该系统在中文Windows XP环境下，用中文专业版开发，适合于各种微机。该系统主结构图如图12-1所示：

“某局职工学历教育管理系统”开发项目是一个管理软件项目，既涉及学历管理问题，又涉及计算机编程问题。而实际的情况是：技术人员不懂学历教育的管理，而管理人员又不懂计算机编程技术。

所以，在决定开发该项目之前，就想到了由某局教育培训处与某局工程技术研究所进行联合开发。我们在与工程技术研究所协商之后，决定由双方各自抽调自己的精干人员，组织成一个由八人组成的开发团队。该开发团队的成员如下表12-18所示：

表12-18 某局开发团队成员表

团队组建以后，我们及时召集了所有团队成员参加的第一次团队会议。会议主要进行了以下内容：

确定项目研发时间计划：200×年2月至200×年7月

公布团队成员的组成名单

明确团队各成员的职责

介绍各团队成员相互认识

会议进行得比较顺利，团队各成员都明白了自己的角色，并且对完成各自的任务充满信心。

在团队建立初期，由于团队各个成员的工作项目没有交叉，当工作中出现问题时，团队成员会直接找副队长或队长进行协商处理，所以团队整体运转较为正常。

但是好景不长，在团队成立一个月以后，各类问题陆续出现：

当B1将第一个模块的功能设计完成以后，交于B2时，B2认为功能描述过于简单，不符合软件开发的技术要求，无法通过B1的功能设计文件进行编码设计。而B1则认为自己并不是专业的技术人员，主要能够用自己的语言描述清楚即可，同时也没有人说要按软件开发的技术要求进行功能设计。

由于双方都认为不是自己的过错，所以都以为对方会向队长汇报，自己只是静静地等待。B1、B2的工作搁置，直接导致了B3与B4的工作无法正常开展。

在月末团队工作进度汇报会议中，队长及副队长才发现此类问题。副队长认为B1应该重新按照软件开发的技术要求编写文件，而队长却认为这样做会影响整个进度。另外，由于B1没有经过系统的软件开发培训，所以也很难在很短的时间内完成该项工作。最后会议决定由B3、B4协助B1完成工作。

工作虽然布置下去了，但团队成员之间产生了不快。B3、B4认为不应该因为自己懂技术就应该多干活儿，虽然B1写的文档有些不够标准，但B2作为一名设计人员，有责任通过与B1交流的方式去了解自己不明白的地方，如果B3、B4加入到功能设计中去，不仅降低了效率，而且只会将问题变得更加复杂。

随着工作的深入，这种团队成员之间的不快，逐渐地演变成了隔阂甚至冲突。团队的工作效率继续下降，成员之间互相推诿的事情越来越多。

队长及副队长很快发现了问题，经过交流后，他们一致认为：这并不是简单的工作分配问题，更深层次的问题是团队成员之间没有相互协助的团队精神。

于是，我们又专门召集了一次特别会议，这次会议的主要内容就是让各位团队成员能够将自己的真实想法和遇到的矛盾都摆出来，然后大家一起来讨论解决办法。会议中，各位成员发言十分踊跃，争论也非常激烈。

不过，在会议快结束时，大家还是统一了意见：达成团队的目标（按时完成项目的研发工作）是最重要的，相互推诿只能让每个人都完不成任务。所以，成员之间必须相互协作，有问题积极协商、共同解决。

会议开过以后，成员之间再也没有相互推诿的情况出现。每个人除了按要求完成自己的工作以外，还积极主动地协助他人。

以前，B4一直在抱怨B2经常修改已经提交的编码设计，使自己的编码工作无法顺利进行。现在B4可以主动与B2进行沟通，说明自己的苦恼，B2表示非常能够理解，但B2也并不是因为自己的原因才进行修改的。

于是，在B2的召集下，专门就此问题召开了一次会议。与该问题相关的B1、B3和B5都积极地参加了会议。他们重新讨论了相互之间的工作衔接程序，修改了不合理的一些流程，最终达成了一致。与会各成员对会议的结果都非常满意。

会后，B2将会议结果通知了A1和A2.A1和A2都非常高兴，因为这是团队成立以来团队成员自发召开的第一次会议。另外，B2工作态度的转变也让A1和A2非常高兴。(www.daowen.com)

在此之后，团队成员的工作热情与工作效率一直很高，团队成员经常自发性地组织会议，对出现的问题进行讨论，并协商解决的对策。

该团队最终按规定的时间完成了工作任务。

在团队工作过程中，我们一直在对团队成员进行评估。评估的最终目的是改善团队成员的工作表现，以达到团队的目标，并提高团队成员的满意程度和未来的成就感。我们按照以下的顺序对团队的成员进行了绩效评估。评估的顺序如下图12-2所示：

在评估时，我们坚持了一致性和客观性的原则。一致性是指在一段连续时间之内，评估的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内评估的方法具有一致性；客观性是指评估要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

评估每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；绩效考核结束后，应由团队领导及团队成员进行绩效考核沟通。绩效考核沟通应在考核结束后一周内安排。

绩效评估先从团队成员自评开始，然后进行互评。队员之间的相互评价是困难而又必要的。因为，团队的工作绩效来源于团队每一位成员的表现，因此每一个成员都应单独进行评价。团队成员的评价无法由你一个人来完成，因为你不可能对每一个队员都十分了解。团队成员应增强自身的评判能力，而队员们相互之间的评价则是一个好方法。

最后由团队领导进行评估并撰写评估评语。

上述工作完成后，经过审核，确定无误后，就可以进入评估沟通阶段。

“评估沟通”，一般由评估人和被评估人单独进行。沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被评估人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被评估人的意见，让其畅所欲言）及改进意见，最后再对被评估人进行一番鼓励。

为了防止在评估沟通中评估人与被评估人对评估结果发生争执，评估人应该事前做好评估沟通的准备工作。比如评估人可以根据被评估人自评结果找出可能产生争执的问题，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效地解除争执。

表12-19 团队成员自评与互评要素

表12-20 团队负责人绩效评估要素

评估沟通围绕着如下内容来进行：

工作成功的方面

工作中需要改善的地方

是否需要接受一定的教训

本人认为自己的工作在本团队处于什么状况

本人认为本团队工作最好的是谁？为什么？

对考核有什么意见

希望从团队得到怎样的帮助

下一步的工作和绩效的改进方向

小结

在知识经济时代，人是最重要的资源。这是因为知识企业的发展很大程度上取决于资本的运作，而知识资本的提供者和所有者是人，是企业的员工。在知识型企业里，企业的资本由两部分构成，即物质资本和知识资本。物质资本的所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。

知识员工在管理上有其自身的特点，对于知识员工的激励，要通过外在激励和内在激励两个方面来进行，将外在因素和内在因素相结合，才能取得最大的激励效果。

知识型企业的人力资源管理也有其新特点：一方面要加强企业激励机制的建设，另一方面要做到公开和民主，尽可能做到以人为本。知识型员工对自我实现有着强烈的要求，所以对知识型员工进行职称管理，规划其职业发展轨迹亦显得尤为重要。