通过前面的调查结果分析，我们可以发现：建立以外部激励与内部激励相结合的激励机制是某中心未来人力资源开发的核心。

激励就是驱动力，建立激励机制的目的就是通过建立企业完善的政策来发挥员工的潜能，鼓励员工为实现企业的目标而努力工作，并取得良好的绩效。某中心企业从创建开始就是一个很强调激励的企业，特别是其特有的企业文化及价值观，吸引了许多人才，并使他们在某中心得到发展。但是，随着社会环境的改变，某中心经营的发展和人员、机构的改变，员工对企业的激励机制也有了新的期望和要求。近来，某中心相当多的员工认为激励不够，对目前的激励机制不满意，因此，对某中心企业现有的激励机制进行再设计已是当务之急了。

激励机制就是要研究员工对工作的需求是什么，研究如何对待和评价员工的工作，怎样对自己的工作有成就感，并激发员工努力工作的热情。在激励机制的设计中，报酬和福利是让员工满意的重要因素，事业发展和接受培训是相对重要的激励因素，公平和竞争的工作环境是员工对单位的追求。这是激励机制设计的最基本的思路来源。

中心的激励机制要系统地来考虑，既要有外在的激励因素，也要有内在的激励因素；既要有对员工报酬性的物质激励，也要重视中心的工作氛围、工作环境和中心的企业文化对员工的精神激励。

通过前面对某中心管理机制现状的评价和分析，总的来说，某中心激励机制的再设计将主要集中在以下几个方面的内容：

（1）实施以人为本的管理方式和柔性管理，创建良好的工作氛围，给有创造力、实践力的优秀员工以充分发展空间和机会；

（2）区分不同岗位类别，结合人才市场现状，制定更合理的薪酬体系；

（3）根据有效性、条理性、系统性及资源的共享性原则完善培训管理体系；

（4）实施多元化、更有针对性的激励手段；

（5）建立灵活和有竞争力的机制，特别是要注重长期激励机制的建立，以适应不同产业、不同区域、不同岗位员工对激励的不同需求，推进激励机制成为调动员工积极性和创造性的有效手段，成为中心长期发展的制度保证。

某中心人力资源开发可以分为外部激励机制和内部激励机制两大部分。薪酬激励体系是激励机制中的基础部分，应首先完善；绩效考评体系的建立关系着薪酬激励体系是否能够在企业有效实施，而培训体系可以看作是一种长期激励。上述三个体系同属于外部激励机制。某中心的内部激励机制可以分为企业文化与核心价值观、工作设计、成长与发展设计三个方面。

某中心人力资源开发模型如下图11-1所示：

从调研结果分析情况来看，我们可以把某中心薪酬激励体系设计的原则归纳为以下几个方面：

中心整体薪酬水平在同类行业中的高低取位取决于中心的薪酬战略，这里主要的问题是不一定要领先，但与平均水平持平是必要的。中心员工平均受益一旦与同类可比行业平均水平的差异达到20%，且同时持续时间较长，薪酬杠杆对员工稳定性的负面影响将对企业人力资源保持构成严重影响。中心目前企业内部工个人认知的本企业薪酬水平比较低，建议在严格控制薪酬成本的前提下适当弥合与平均水平的差距。

个人在中心内部的价值创造需要有量化和均衡的度量工具和评价制度，使作出贡献者得到肯定，更重要的是为达到薪酬分配的内部公平提供基础和依据。

从员工感受上讲，薪酬的内部公平与否比对外竞争力的高低刺激更大，目前的主要问题是由于缺乏评价职务贡献高低的统一标准和有说服力的度量模板，无法使员工从心里认同内部分配是公平的。

法定福利需与员工现实需求相结合，并且使员工看到中心的付出，总体说还是一个员工个体感知的问题。

游戏规则必须保持透明，透明的规则才能确保在实际运行中的简单和效率，也避免和控制不必要的误解和执行过程中的各部门领导主观因素的介入。

根据上述薪酬激励体系设计原则，结合某中心薪酬管理现状，某中心薪酬激励体系设计模型如下图11-2所示：

具体而言，某中心的薪酬激励体系设计可以通过以下9个步骤来实施：

1.信息收集和项目计划

收集中心现有人力资源薪酬激励体系以及相关的详尽内部信息，重点为实施过程中存在的主要矛盾和关键职务（职务）信息。

2.员工培训（与1同步进行）

向中心员工及外派人员代表介绍科学的薪酬体系和实践，阐述薪资管理的机理和原则，修正观念并强调改革中心奖励制度的必要性。

3.关键职务描述的完善

完善中心关键岗位职务说明书，通过个别面谈、团体面谈、调查问卷、同业标准参照等多种方式，明确关键职务特征，确定相应职务（岗位）的价值要素。

4.组建职务评估小组

组建评估小组，评估关键（基准）职务对中心价值的相互比重，作为薪酬评价和薪酬体系构建的依据。

5.评估要素的确定

进行职务评估培训，确定评估要素，设计问卷。

6.评估

依据工作说明书，通过多角度人员面谈、问卷形式，由评估小组对关键职务进行评估，并由项目小组审阅全部职务考核结果。

7.评估结果分析

总结评估结果，完成评估报告和职级图。

8.薪酬结构设计

取得中心所有基准职位的竞争性市场数据，根据市场薪资数据和职务评估结果，拟定薪资结构。

9.福利设计

根据中心薪酬战略、文化特征和成本控制要求，分析各种薪资政策手段的优缺点，设计中心作为薪酬补充部分的福利政策。

绩效考核制度虽然不是激励机制的一部分，但是当管理者就发展需求、提升、增加工资、解雇、转岗、接纳培训计划等领域做出决策时，绩效考核制度起着不可缺少的基础作用，因此在对某中心薪酬激励机制进行设计的同时，对其绩效考核制度的设计也是十分的必要。有效的绩效考核制度应具备四个特点：一是标准的可考核性；二是考核体系须运作迅速、反馈快；三是可操作性强；四是公平。

某中心的绩效考核体系设计，总体来说，应该遵循以下设计思路：

首先，考核结果必须与利益紧密挂钩，如奖金、提级、任岗任职，特别是前两项；

其次，考核结果应帮助员工提高能力，通过考核得出结论，确定其适合哪一类岗位，一方面可以通过它调整岗位，另一方面也可通过培训提高员工某些技能，进一步适应工作岗位；

最后，创造一种公平感，使员工看到自身的努力得到中心的认可，从而找到公平公正的位置，达到一种精神鼓励的目的。

根据上述绩效考核体系设计原则，结合某中心绩效考核管理现状，某中心绩效考核体系设计模型如下（如图11-3所示）：

具体而言，某中心绩效考核体系设计可以通过以下5个步骤来进行：

分析绩效考核体系的考核时点、考核元素、领导责任和考核采用的工具（表格）等。通过这一分析过程，确定与中心的战略目标和文化相一致的考核因素。

（1）是否符合中心使命、发展战略和文化？

（2）现有中心经营目标是什么？

（3）绩效管理是否有效（流程/工具/考核方法的有效性）？

（4）业绩目标是如何被确定的？是否合理以及过去几年的达成度如何？

宣导现代考核体系和实践，阐述业绩管理的原则，必要的话还可挑战旧观念并强调改革中心业绩管理制度的必要性。

某中心与其他企业不同，有着自身的管理特点。所以在设计绩效考核体系时也应该注意选用适用于本中心的绩效考核方法。

结合薪资管理思路，设计奖金方案。

绩效管理既是个人收入的依据，同时也是中心发展的一个基础。因此，绩效管理过程不但需要重视个人业绩，并找出需要改进的方面，同时，应将个人发展计划与中心发展目标相结合。

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。作为企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资，培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源的培训开发不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且培训开发能够有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。

建立一整套专业化的培训管理体系，使某中心的培训逐步迈向正规化、系统化和经常化，从而更好地为中心和员工的发展目标服务。

人力资源培训系统是由五个环节所组成的，即通过需求分析，确定培训内容，设置培训目标，拟定培训计划，实施培训活动，总结考核及反馈。为了有效地做好培训工作，应该把培训视为一项系统工程，即采用一种系统设计的方法，使培训活动能符合中心的目标，同时让其中的每一环节都能实现员工个人、工作和中心本身三方面的优化。通过对某中心目前存在问题的分析，它的培训系统将主要从需求分析、总结考核及反馈两方面做出设计。

改变原先需求分析形式主义的状况，每年初从中心、部门和个人三个层次的培训需求分析确定不同岗位的培训内容，在参考当年的培训预算的基础上，对上一年的培训计划做出修正并确定本年度的培训计划。

每次培训结束后，首先通过参与培训员工所填写的调查问卷的结果作为培训考核的一部分。从培训考核中总结培训的不足，在下次培训时避免类似问题的出现；发现新的培训需要，以作为下一轮培训的重要依据，使中心培训活动不断循环。(www.daowen.com)

其次，应建立专门的培训组织，形成对各岗位员工的培训制度；扩充并完善培训组织机构，培养中心自己的培训讲师，以胜任越来越高的培训需求；在制度中建立提升机制和淘汰机制，培训制度的选择完全按照“优胜劣汰、择优发展”的原则而展开工作。

再次，在培训方式上，也可以有所创新。比如：

（1）新员工培训。

因为在员工刚刚进入中心时是培训的最好时机，所以要通过新员工培训使他们对中心的企业文化、价值观、组织结构、管理理念等得到全面的了解，从而尽快而顺利地融合到中心中来并投身到工作中去。从更深层的意义来说，这种“导向活动”对于培养员工的中心归属感意义更为长远重大。

（2）在线培训。

对部分课程采取在线培训，以满足中心员工个性化的需要，并有助于员工的沟通与交流；通过技术方案，使员工可在中心网页上查询到所有与培训相关的信息并提供反馈意见，达到中心所有员工共享资源的目的。

（3）奖励性的培训。

为更好地发挥培训的激励作用，尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，给予表现优秀的员工。包括有：

A.组织业绩突出的员工去外地参观同行业中著名的企业；

B.鼓励员工利用业余时间进修学习，并对成绩突出者给予奖励；

C.让一些有培养潜力的员工参加专门为部门领导举办的管理培训班。

某中心内部激励机制设计可以通过“中心企业文化和核心价值观设计”、“工作设计”和“成长与发展设计”三个大的方面来进行。某中心内部激励机制设计模型如下图11-4所示：

某中心的企业文化和核心价值观独具特色，应在保持其特色的基础上，加强中心企业文化建设，向员工灌输具有某中心精神精髓的核心价值观，以增强企业的凝聚力，以激发每一位员工的主动性和创造力。

（1）提倡“以人为本”的管理模式，强调“客户”“员工”两方面。

这两方面缺一不可。充分尊重和信任员工，是中心立业与发展之本。人的问题解决以后，强调“以客户为中心”，因为所有的活动都围绕着为客户创造价值而展开，是事业成功的基础。

（2）强调制度立业。

在人性化管理和制度化管理之间找到一个平衡点，既能保持和发展中心的传统文化，又能规范管理业务流程，最大限度地提高工作效率。

（3）保证内外沟通渠道畅通。

通过中心内部刊物及内部网页，保证包括中心与各子企业之间、上级与下级之间、企业与客户之间沟通渠道的畅通。

（4）保持战略、文化、政策上的统一性。

自身的文化不能被外来的文化稀释，应具有同化力，又需要创新。对中心各子企业，无论采取何种管理方式，都应保持它在战略、文化、政策上与中心的统一性。

对新加入中心的员工，首先，应在招聘面试时对其基本价值观与中心价值观是否吻合加以考察；员工加入后，通过新员工培训向他们介绍中心的文化、价值观及管理理念等。

工作设计是指为了有效地达到中心目标以及合理有效地处理人与工作的关系，对能满足个人需要的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。从组织行为学的激励理论的角度来看，工作设计是对内在性奖励的设计。因为激励理论认为，在员工的需要向高层次发展时，他们的积极性主要来自与工作本身相关的因素，工作设计得当就能更好地满足员工内在性需要。

（1）适当的人在适当的岗位。

这是工作设计的基础。根据心理学家约翰·霍兰德（John Holland）提出的人格-工作适应性理论，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度；当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。也就是说，个体受到很强烈的内在激励。因此，一方面中心应把好面试关，根据新招员工的个性及其工作倾向安排至最适当的岗位；另一方面，通过工作轮换等方法加强企业内部人员的合理流动。

（2）工作设计的原则。

工作设计是一项需要有所创新的工作。要想使设计的工作对员工具有激励作用，必须进行科学的工作设计，使工作具有多样化、完整性、重要性、自主权以及反馈等特点。

（3）采取措施：

①采取岗位竞聘的方法，适当进行岗位轮换；

②设定目标，让员工适当以自己的方式去实现；

③建立内部人才市场，促进人员的内部流动；

④给员工更多的自主权；

⑤工作反馈透明化，使员工清楚知道工作的实际效果。

某中心如果要吸引人才、留住人才，就必须关心人才的成长和发展。因此，如何为员工提供适合其成长与发展的环境，并在其成长与发展中，给予必要的指导和帮助，将是内在激励机制设计中的一个重要环节。

个人成长与发展也就是员工的自我职业生涯的设计，企业应做到把员工的需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度调动员工的积极性；同时使他们觉得在此组织中大有可为，前程似锦，从而培养、提高其组织归属感。具体来说，应采取以下措施：

（1）加强人力资源规划。

人力资源规划是指在有效安排组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下，使组织拥有必要的数量和质量并与工作任务相适应的人力而拟订的一套措施或程序。对员工个人职业生涯管理的前提是，中心要对自己内部的人力资源现状和未来的人力资源需求十分清楚。这样才能给员工及时提供中心内职业发展的有关信息，给予员工公平竞争的机会。

①晋升规划。根据中心人员分布状况和层级结构，拟订人员的提升政策和计划。

②补充规划。拟订中心不同岗位的补充政策，使中心能够合理、有效地在中长期内把所需数量、质量和结构的人员填补在可能产生空缺的岗位上。

③培训开发规划。为中心中长期发展准备所需要的人才。

④职业发展规划。通过职业规划，把员工个人的发展与中心的发展结合起来，使二者的利益在发展过程中共同得到实现。

（2）制订相关政策。

①拟订骨干员工个人发展计划，包括通过仔细考核与选拔，找出重点培养对象，认真安排他们的岗位与升迁路线。

②中心制订出明确的发展战略目标，使员工切身感受到他们的工作与实现中心的发展目标息息相关。

（3）重视培训和开发。

员工的成长与发展必须要以能力的提高为基础。中心应制订正式的培训计划，实施针对各层次员工的培训，不断提高员工的知识和技能。

（4）提供职业咨询。

中心有责任为员工提供比较专业的职业生涯发展咨询，使其对自己的职业生涯发展规律有深入了解，并结合自己的特点和工作实践进行判断和决策。另外，应定期考核员工的工作绩效，并及时给予反馈，使员工更准确地了解个人发展状态，也更好地理解中心的要求。

也可聘请外部专家或内部专职人员为员工提供职业生涯指导，包括帮助员工做好自我分析，提供中心中可供选择的发展途径的信息以及为员工拟订有预见性的培养计划。

（5）制订奖励措施。

中心也可制定相应的奖励措施，鼓励员工在个人职业生涯发展道路上的任何可取进展。

（6）强调个人生涯与组织发展的匹配。

务必使员工明白，只有中心发展得好，个人才会有更好的发展机会，两者相辅相成。

小结

本章是一个企业工作满意度调查实施实例。在进行员工满意度调查之前，首先要设计满意度调查量表，调查量表的编制要结合企业的实际情况进行。为了使满意度调查量表更为科学和客观，我们选择了“思创满意度模型”作为满意度调查量表设计的基本模型。

满意度调查一般分为问卷调查和访谈调查两种形式，这两种形式各有长短，在实际操作时建议结合使用。为了有效地利用员工满意度这个管理工具，企业在进行员工满意度调查时，应该避免七种误区。

调查完成后，要对调查结果进行统计和分析。

绩效考核中的正负激励是一把双刃剑，有极高的导向作用，如果导向偏离，将对员工的履职行为和业绩产生负面效果，甚至危及整个绩效考核体系的功能，使绩效考核流于形式。

本章的调查结果为该企业人力资源开发的模型设计提供了强有力的数据保障。