在前面，我们主要对定量调查进行了数据汇总和统计。在本节中，我们将运用前面数据统计的结果，并结合定性调查的记录对员工满意度调查结果进行综合分析。

根据问卷调查，被调查者中对“工资收入”的满意率仅有13.51%，“奖金计算与付给”的满意程度仅为10.8%，“福利待遇的满意率为18.92%，“社会保险”的满意率接近50%，“薪酬系统”的满意率不到25%。从上述数据可以看出：被调查者对薪酬体系、薪酬水平及奖金发放方式普遍感到不满，值得欣慰的是，有一半的员工对“社会保险”感到满意。

在访谈中，我们也发现了类似的问题。一位中心中层经理曾经谈到：“我们都是国家公务员，所以各项福利比较好，具有一定的社会保障。所以对于中年人比较有吸引力，一些老员工尤其不愿意离开中心。但是这些福利保障并不能吸引年轻人，他们更看重工资水平和奖金，希望能多劳多得，这种想法是好的，但我们现在还没有形成这样的机制。”

根据马斯洛的需求层次理论，人类的需求分为五个不同的层次：生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。这些需要从基本需求开始排列，依次上升到最高需求。只有首先满足了员工的基本需求，满足员工的高层次需要才有意义。所以，薪酬问题是人力资源管理中应该首要解决的问题，只有解决好这个问题，解决其他问题才有效果。

（1）存在问题：

①薪酬制度无法反映出不同岗位的区别；

②有相当一部分的员工对目前的奖励制度不满意，认为存在“人为”和“论资排辈”的现象，有失公平。

（2）产生原因：

①薪酬系统中的级别是按照员工职务高低来分级的，反映不出岗位的重要性；

②有些主管没有受过严格的管理培训，对执行“绩效考核管理办法”中的评定标准理解不正确，从而无法对员工工作结果做出客观的评价，而是根据自己的一部分主观判断及员工的资历进行资金的分配。

在问卷调查中，有35.13%的被调查者对“工作是否进行了正确的评价”感到满意，只有16.22%的被调查者认为“工作业绩与待遇相吻合”。这表明被调查者对绩效考评管理的满意度不高，其中与“是否正确评价”相比，更多的人认为工作业绩与待遇没有吻合。

在访谈过程中，受访人员也表示了相同的看法，他们普遍认为，虽然中心考核的过程比较细致，并且考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。另外，中心比较重视对中层管理人员的考评，而对于普通员工的考评则由各部门领导具体掌握，这也就造成了各部门员工对考评管理评价不一。

绩效考核工作中心一直在进行具体由中心人事部负责绩效考核制度的制定和实施。中心目前的做法通常是由企业的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（分企业）都在年初与总企业对于自己部门的任务指标进行了讨价还价。

对中层干部的考核完成后，企业领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

公平理论认为，员工在工作中所注意的，并不是自己所得的绝对值，而是与他人比较的相对值。也就是说，员工通过与他人的比较来做出判断，从而指导他们下一步的行为。如果绩效考评的结果没有落到实处，就会“干多干少一个样”，从而使中层干部产生不公平的感觉，进而降低了工作效率。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。分企业的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该企业中所有子企业的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总企业还是分企业均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后领导对于业绩差的或好的并没有多大区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

（1）存在问题：

①对考核定位的模糊与偏差；

②绩效指标的确定缺乏科学性；

③受领导主观印象影响较大；

④考核周期的设置不尽合理；

⑤绩效考核与其前后的其他工作环节衔接不好。

（2）产生原因：

①领导缺乏必要的考核培训，容易使领导对员工印象由于员工在考核前好坏而受影响；

②部分中层领导刚刚提上领导岗位，对评定标准的掌握不准确；

③缺乏可衡量、操作的标准。

绩效考核的正向激励手段，一直被管理者和员工所推崇。事实上，正向激励是一把双刃剑，有极强的导向作用，如果导向偏离，将对员工的履职行为和业绩产生负面效果，甚至危及整个绩效考核体系的功能，使绩效考核流于形式。

王经理是某大型国有企业行政部的负责人。某年该公司分企业、部门和员工三个层次推行绩效考核。根据考核制度，员工月度绩效考核成绩占80%，年度综合评价占20%。王经理在考核过程中，奉行正向激励的原则，部门内部月度考核得分采取加分法，即员工基本得分为100分，在此基础上进行加分。因此，王经理所在部门员工得分均在100分以上。王经理解释，这是一种数学游戏，实际上不加就是减。

小李是行政部的员工，这一年1~11月，小李的月度评价得分都是100分。到了12月份，年度业绩考核时，小李得分为100分，但其他同事均在100分以上，小李是部门最后一名。公司人力资源部建议对小李进行末位淘汰。

小李接到考核结果运用建议后，向公司绩效考核委员会提出了申诉：一是每个月考核都是满分，怎么到了年底成了淘汰对象；二是如果日常工作中存在问题，为什么不指出问题，让我改进，100分的考核结果使我无法对自己的工作业绩进行客观的评价。

绩效考核委员会受理了申诉，但最后仍然坚持考核制度的刚性，对小李进行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知时，对王经理说，正向激励其实比负向激励更残忍。

同一单位财务部的刘经理采取了和王经理不太一样的正向激励方法。在平时打分时大家一视同仁，部门内20个员工，全部都得100分，奖金也是平均分配，大家都觉得不错。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加权求和。因为平时得分大家都一致，所以最后只能通过360度考核拉开差距。

结果出来以后，大家发现平时工作不积极、不吭声不出气的老好人老贾得了最高分，评为优秀员工。而平时工作任务最重的小苏则因为性格比较外向，常常就工作和同事进行激烈的讨论，并且还出现过一次工作失误，因而被评为末位。小苏总结，今后要注意处理好同事关系，在工作中不出风头。

我们在绩效考核过程中，常常强调正向激励的使用，却引发了倡导A，却奖励了B的问题，导致绩效考核的导向偏离。

（1）员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。

（2）部门负责人认识偏差，一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式，二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。

（3）企业文化一团和气。在计划经济体制下，长期以来形成的“家”的文化氛围，使企业内部在面临问题时，在文化导向上倾向于采取一种温情脉脉的处理方式。以业绩为导向的文化氛围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿“资源闲置”，也不愿意进行负向激励。

（4）绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确说明，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。

（1）导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。

（2）无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。

（3）可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替“正负激励”，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的“走形式”。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。

（4）滋长消极文化，容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。

（1）倡导和强化绩效考核体系的业绩导向。

要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。

（2）根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合。(www.daowen.com)

要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。

要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的，哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。

（3）坚持绩效考核推进初期的负向激励使用。

在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负面激励使用是可行的，应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核，随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。

（4）注重和加强绩效考核的考核过程沟通。

加强对员工日常考核结果的当期反馈，管理者要成为员工提高绩效的导师。加强正向导向的激励作用，配合负向激励的负强化作用，使绩效考核一张一弛。确保绩效考核工作对提升企业经营业绩和促成员工成长方面的积极作用。

（资料来源：林开新、张爱艾，《绩效考核中的正向激励之伤》，《中外管理》2006年7期）

通过问卷调查得知，在所有被调查者中，仅有10.81%对“培训机制”感到满意，19.46%的人对“岗位专业知识培训”感到满意，16.75%的人对“英语培训”感到满意。这表明中心员工普遍对培训及培训机制感到不满。

在访谈中我们发现，中高层管理人员与普通员工对培训满意度有所区别，中高层管理人员普遍对培训感到满意，而普通员工对培训普遍感到不满意。通过进一步了解，我们发现中心对中高层管理人员的培训与普通员工的培训投入是有区别的。对于中高层管理人员，特别是高层管理人员每年都有外派培训的机会，另外，中心也经常请一些专家来进行讲座，而这些培训是与普通员工无缘的。中心每年大部分的培训经费主要花费在中高层管理人员身上。

麦戈莱伦的成就需要理论认为，不论是什么人，并且不论他们在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么样的学历，或经历过哪些事情，他们都具有三个方面的需要：成就需要、权利需要和友情需要。作为普通员工，虽然岗位级别较低，但他们同样有成就需求，通过培训提高自己的技能，从而获取工作中的成就，是他们自然的欲望。

（1）存在问题：

多数员工反映对本中心培训计划安排和与本人相关的培训内容不了解。有些培训计划没有坚持贯彻落实下去，往往虎头蛇尾。

①培训缺乏系统性；

②培训需求的分析不够具体（甚至没有分析）；

③培训课程的开发与集团的总体战略目标的有机结合较弱；

④培训信息和资源没有很好地共享；

⑤培训工作记录不完善（甚至不存在或不可查询）；

⑥总部和各分企业培训经费和资源存在浪费。

（2）产生原因：

①因为某中心的子企业及分支机构较多，母子企业的培训管理教育各自为政，没有进行统筹计划安排，不但造成资源的浪费，还使得员工对中心的培训制度产生混淆及不解；

②没有确定岗位的标准技能，因而无法对各类岗位做出针对性的培训计划；

③培训计划的制订是单向地由上至下而决定的，忽略了员工本人的意见及要求，因此不够切合实际；

④培训制度的管理力度不够，缺乏相应的配套措施予以监控；

⑤外部培训提供者缺乏对本行业及中心基本情况的了解，使培训难以达到应有的效果。

赫茨伯格的双因素理论认为，一些工作因素可以使员工产生满足感，而另一些因素只能消除员工的不满足感（而无法产生满足感）。前者称为激励因素，而后者则称为保健因素。

赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工的吸引力，所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。

在现代企业，职工价值观念的优劣、精神状态的好坏、技术水平的高低等等，对生产经营活动有着直接的巨大影响。从这种意义上来说，企业文化建设也是企业的一种生产活动，它的产品就是广大职工从事生产经营活动的积极性、主动性和创造性。强有力的企业文化能够激发和提高职工的劳动热情，并通过职工的创造性劳动向社会提供比以前更多、更好的劳动成果，最终表现为企业经济效益的提高。

应当说，某中心是一个强调精神激励的单位，这一点在问卷调查中也得到了印证；比如有51.36%的被调查者认为在工作中感到了成就感，有高达74.05%的被调查者认为自己能够得到尊重与关怀，有64.87%的被调查者认为自己能够经常受到表扬和鼓励。

在访谈中我们得知，中心的最高领导者对每一个新来的员工教导的第一句话就是：“先做人，后做事。”这样一来在中心内部形成了一种高度和睦的人际关系，中心的这种高度和睦的人际环境形成了这样一种企业文化。（1）大多数员工认为，在这样一种环境中，工作很愉快，其有助于形成良好的士气和集体精神；（2）和睦的环境往往也有助于开发创造力，因为它培育团队精神、信息共享习惯以及敞开接受新思想的精神，并且允许自由地表达和接受冲破禁区的想法；（3）高度和睦的人际环境还能创造一种和谐的环境，促使人们更努力地工作以帮助同事。

但是，这种高度和睦的人际环境也有弊端。过分和睦使不良工作绩效得到宽容。没有人想指责或解雇一个朋友。将下级的工作绩效当作一个员工的个人问题来理解和原谅是比较舒服的。而且，这样的人际环境通常以过分强调团结一致为特征。也就是说，朋友们往往不情愿互相争执或批评。在企业环境中，这种倾向很容易导致制止有关指标、战略甚至是导致形成简单的工作方法的结果。

此外，高度和睦的人际环境往往还会引发派系和非正式的、暗地的小圈子，他们会超越或损害组织的预定程序。但这并不是说具有高度和睦人际环境的企业缺乏正式的组织结构。相反，很多这样的企业都具备森严的等级制度。然而，友情及非正式的小圈子使等级制度发挥不了作用。

在访谈中我们还发现，新员工和老员工对这种高度和谐的人际关系环境有着不同的看法，很多新员工无法适应这种以非正式管理为主导的管理局面，他们也无法在短时间内建立自己的“关系网”，致使在工作分配和待遇上感觉自己受到了不公的待遇，从而产生了离职的想法。

例如，如果一个部门经理不满意另外一个部门的新战略计划的话，该经理不会在正式会议上说明自己的反对意见，而是直接去说服（在工作之余，一边喝酒一边谈）一个老朋友——本中心的主任。结果，这个计划可能会被突然撤销，甚至不告诉这个部门是因为什么。从最好的情况去估计，这种超越制度的做法可能使中心得到一定的灵活性：也许那个营销计划本身就很糟糕，如果通过正规程序去撤销它可能需要花几个月时间。但是，从最坏的情况去估计，这种做法则可能破坏忠诚、奉献精神以及士气。换言之，如果你是圈内人的话，圈子会很有作用，因为你了解有用的人，听得到有用的小道消息。而那些圈外人却往往在组织中有失落感，觉得受到了不公正的对待，或者完全不能对流程或产品产生任何实际的影响。

某中心从一开始就是一个强调激励的企业，它所建立的特有的企业文化、核心价值观、宽松的工作氛围和企业环境等等，对于鼓舞员工士气、增强企业整体的凝聚力起到一定的作用。但是，同时也应看到，正是由于企业的发展及扩张，产生了如下的问题：

（1）存在问题：

①部分新员工对某中心的企业文化及价值观不接受，因此可能会出现分歧，甚至出现出走；

②新员工缺乏初期进入企业的员工的强烈认同点，缺乏精神上的归属感；

③部分员工认为所在部门岗位设置不合理，岗位状况不很理想，没有“因岗设人”，因而无法发挥自己的专长；

④很多员工认为缺乏个人成长与发展的机会，“看不到前途”，与刚刚加入企业时的期望有背离。

（2）产生原因：

①早期进入企业的员工经过创业维艰的阶段，是与某中心一起成长的，对企业有深厚的感情，与后期企业稳定发展期进入的员工有相当大的差别；

②主管与下属之间缺乏沟通，并不知道下属的真实想法，企业也缺乏岗位轮换及员工内部工作流动方面的规定，未做到人尽其才；

③员工缺乏非技能方面的培训及“个人职业生涯设计”，因而无法认清个人在企业的发展方向；

④某中心的文化缺乏强烈的同化性、兼容性和消化力。