表11-111.调查数据汇总

表11-122.调查状况优劣排序

表11-133.调查数据百分比统计

（1）通过调查发现，在工作性质、工作内容方面大家都表现出了很高的满意度，许多员工都用了“很满意、比较满意”的字眼。

就这个问题更深入地探讨后，有的员工提出，希望可以在工作内容中加大对业务的了解程度，希望明确业务的每一步流程都是如何运作的；有的提出了轮岗的要求，希望自己可以把所有的流程都从事一遍，自己可以负责单独做一个业务。

（2）谈到对本岗位是否已经充分发挥了你的技能这个问题时，对于大部分员工来说，这个岗位非常能体现自己的技能，有两个员工提出自己的技能还有很多，希望通过加大工作量、提高工作职位来充分发挥自己的技能。

（3）在接受培训这个问题上，有95%的人都表示“不满意”现在的状况，因为没有接受到相应的培训，仅仅是在刚进企业的时候有一个简单的培训，但是，后来的新员工一点的培训都没有接受到。而且，在日常的工作中，有一些技术的问题征询别的同事的意见，都表现出保守的态度；而且在希望接受到更多的本行业的技术培训外，大部分人对财务知识、英语知识、WTO知识的培训表现出更高的兴趣；认为需要参与社会的活动，应该有更多丰富多彩的培训。在技术培训方面，希望更多的针对性，而不需要过多的表面化的东西。

在同技术部的深入探讨中得知，技术部每周都会组织一些小范围内的自我培训，大家普遍反映对这种培训的形式比较认同，而且效果良好；但是还是希望能够出去参与更多的外部培训，比如针对某个技术或程序的专业培训，更有助于个人能力的提高。

（4）在谈到工资、福利待遇等劳资关系中最敏感的话题中，所调查中的大多数人用了“不太满意”这个词，有15%的人用了“不满意”这个词，经过进一步的交流，问题主要表现在以下几个方面：

①在工资中没有体现学历的差异与工作年限的差异，实行的是“一刀切”的制度。干多干少都是一个标准，论资排辈的情况非常严重，没有体现多劳多得。分工不是非常明确，存在同一个岗位出现了同工不同酬的现象。使员工感觉到工资分配有不公平的现象，根据管理学中的亚当斯“公平理论”的描述，产生这种不公平感觉是极大的中心隐忧，而且，很多员工提出了现在比较流行的“项目制”的工资制度，提出如果项目提前完成的话，应该拿出一部分钱作为项目奖金发放，这样就可以激发更多的工作热情。

②在工资的发放过程中，没有出现工资的明细单，导致员工对自己的工资没有一个清楚的了解及计算方法，影响了工资的发放透明度。

③多数员工希望企业在福利方面提供更多的内容，比如发放节假日的奖金，各种岗位、交通、午餐津贴；比如组织更多的活动，例如春游、秋游、舞会、聚餐、体育活动、拓展训练等活动；其中大家最感兴趣的活动是郊游，员工普遍认为通过这些活动可以增强集体的凝聚力，可以和同事之间更好地沟通，也有助于彼此之间工作的融洽和谐。

（5）关于升职的问题，也是反映比较集中的问题。因为年轻人比较多，所以都希望有一套规范的升职流程。希望中心可以提出明确的升职制度来说明什么样的员工可以升职，然后大家朝着这个方面努力工作。(www.daowen.com)

（6）多数员工认为企业高层应该有一种媒介和员工进行及时的沟通，并关心员工未来的职业发展和个人成长。60%的员工认为这种沟通1个月1次，40%的员工认为3个月1次。沟通的形式最好是面对面。还有的员工提出了设置意见箱、网上邮件的方式进行隐蔽的沟通。总之，员工们都认为加强企业管理层与普通员工之间的及时交流非常有助于工作。

员工满意度调查是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。但这里有个坏消息：随着员工满意度调查运用的日益广泛，也产生了日益增多的滥用现象。总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司International Survey Research(ISP)发现，为了有效地利用这个管理工具，应避免以下七种误区：

员工满意度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。调查成为组织重组的一种工具——它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。在公司面临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。当调查结果出来的时候，员工的想法已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？

其实，可行的办法是进行低调的定性的访谈来判断目前的变革对员工想法的影响。这能够帮助管理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。

ISP发现，许多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查20%甚至更少比例的员工就可以比较准确地得到全体员工的满意度情况（但要这个公司的人数超过2000人）。对全体员工进行满意度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数据，如何解释这些数据以及如何作出反应。“全民普查”会发现许多问题，而所有这些问题都不是马上可以解决的。这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，因为员工会在参与调查的过程中提高期望值。

可行的办法是采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效有重大影响的部门，进行全民普查。

许多公司进行年度、半年甚至季度的员工满意度调查。通常，调查的结果只有很小的变化——即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满意度调查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，因为公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期望（调查提升了员工的期望值），这将导致员工士气低落。

正确的做法是避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次的调查。调查的频率和调查的深度将取决于公司的规模。

因为一些公司过于频繁地面向所有员工做满意度调查，因此它们试图简化调查的过程，采用简化的员工满意或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究人员和管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。这也降低了调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度的偏差。

解决的办法是设计出一个有效的员工满意度调查指标。这需要在获取完整问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和预测性。

为了要了解对员工士气有负面影响的问题，高级管理层倾向于针对若干人数很少的团队（不超过10人）进行调查。给予本土管理者更多的责任和权力，在理论上是行得通的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果。一个人可能就会影响到25%的总体结果，使整体团队实际的满意度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满意度调查会变得政治化。

所以，一次成功的调查通常在不少于20人的团队中开展。

由于员工满意度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以许多公司会根据员工满意度调查的结果来决定发给管理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可能导致调查被滥用。一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他或她可能会在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，但对公司的长期业绩而言则有害无益。

可见，如果具有限制操纵结果的严格规定的步骤和协议，并且考虑到长期的利益，那么根据员工满意度调查结果来奖励管理者也不失为好的方法。

公司常常会根据去年的调查结果为今年制定随意的并且往往不切合实际的员工满意度目标。仅仅根据去年的满意度调查结果，设计出满意度调查指标并且随意地推断出增长幅度，这就没有认识到调查原则，或者没有认识到调查的“常规模式”。

举例来说，一个过渡时期的公司（正在经历变革的公司）在福利方面获得了51%的满意度，今年可能就会制定60%的目标。这很可能是不切实际的，因为表现非常优异的公司的常规模式只有59%。不了解其中可能的得分范围，设定改进目标会成为拍脑袋的过程。

可行的办法是请教在员工满意度调查方面有经验的专家。希望自己来完成调查的公司不仅难以取得好的效果，而且可能会遗漏一些关键的问题，试图修补没有破的锅而白白浪费资源。