WESTPAC银行职业生涯开发

WESTPAC（西太平洋）银行，是澳大利亚历史最悠久的银行。该行成立于1817年（成立之初银行名称为新南威尔士银行，Bank of New South Wales），总资产超过2000亿澳元，雇用员工27000人，在全球共拥有800万客户群体，并在全球90个国家建立了广泛的代理行网络，为澳大利亚第四大银行集团。2012年财富世界500强排行榜位于229位。

长期以来，WESTPAC银行一直非常强调人才开发的重要性。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯开发工作日益成为一项战略重点。其目标是将人力资源战略与业务战略结合起来。同时，有助于实现以保持高级决策人员的连贯性，并提高高级决策人员的素质为两大基本目标的个人职业生涯项目。

第一个目标：保持连贯性。包括如下具体目标：

（1）发现并安排有能力领导公司发展的所需人才；

（2）为满足公司的管理需要和未来的发展，聘用数量足够的、高素质的管理人员；

（3）降低优秀管理人才的流失率；

（4）促进各个业务单位之间的人才流动和发展。

第二个目标：提高素质。涉及如下目标：

（1）为未来培养通晓多种职能与业务的主管；

（2）帮助个人设计更加令人满意、管理更充分的事业发展计划；

（3）培养领导企业发展所需的能力；

（4）为创造公司的未来而培养强烈的责任感和使命感。

WESTPAC银行的员工职业生涯开发由个人和公司共同承担责任。个人应积极参加各项开发活动，管理人员则应该支持他们所做出的努力。目前有大量的发展机会可供选择，其中包括针对管理人员发展的项目、学习辅助计划、联合教育计划、高级决策人的内外部培训等。

WESTPAC银行的员工职业生涯开发工作以它的人员继任规划系统为中心。这一系统以个人能力为基础，旨在开发公司各个部门各级管理人员的胜任能力。从根本上讲，WESTPAC银行将人员继任规划工作视为一线工作所必需的业务活动。该系统包括：

（1）多种人才评估方法，如职业生涯开发谈话和职业生涯开发道路的评价；

（2）选拔和培养重点人才的特殊项目；

（3）适用于公司高级决策人员发展小组的职业生涯开发与评估；

（4）为强化相关管理人员与技术人员胜任能力的培训、深造和发展活动。

WESTPAC银行的目标是明确人员继任规划系统所含之全部职位的胜任能力要求，然后根据理想的胜任条件对潜在的人选进行评估。最后，该系统还根据业务要求所需的方式和级别随时提供专业人员。

WESTPAC银行的人员继任规划体系主要由三个部分组成：

（1）替补规划（Replacement Planning）。对WESTPAC银行来说，人员继任规划（Succession Planning）与替补规划二者是具有互为排他性的。它们是人力资源规划工作连续性的不同方面。两者的区别在于，其时间框架的不同：替补规划的工作重点多集中在未来12~18个月中可以任用的最佳人选；而人员继任规划则面向全公司各个级别上更长期的关键性人才的开发。

（2）高级决策人资源评审（Executive Resource Review）。人员继任规划系统的一个主要内容是高级决策人资源评审（ERR）。这是指高级管理层与高级人力资源经理每年举行一次年度会议，其目的是在具体的业务单位、部门中对关键性人力资源的业绩和素质进行分析。此“高级决策人资源评审”（ERR）针对以下核心领域：业务分析与规划、人力资源规划、个人发展规划、公司高级决策人开发小组。

“高级决策人资源评审”过程将人员和业务战略具体地联系起来，它巩固了人力资源与实现业务目标之间的关系。人力资源经理就以下关键性问题与一线经理磋商：

（1）以业务计划为基础的总体业绩新出现的业务需求；

（2）满足目前及未来要求的人才；

（3）所需要的资源；

（4）人员的总体表现；

（5）持续的业务规划工作。

3.公司高级决策人开发小组（Corporate Executive Development Group）。此小组是作为WESTPAC银行人员继任规划工作的一个关键性组成部分而出现。它在管理方面的原则可以归纳如下：

（1）本小组归一线管理层“所有”，并由人力资源工作人员和一线单位共同管理；

（2）对项目参加者的培养由个人、其领导和相关开发项目的经理共同负责；(www.daowen.com)

（3）跨部门调动、培训、深造及其他发展机会根据业务需要进行掌握，但须得到一线单位的支持；

（4）负责领导参加发展项目学员的管理人员，在实施发展规划的工作过程中，可以随时接受咨询并参加活动。管理人员的支持、合作和参与，是有效开展各类人才开发项目的根本。

虽然有人说，WESTPAC银行大范围人力资源与人员继任规划系统的各项内容与结果已经具有员工职业生涯开发的作用，但是在公司高级决策人开发小组的全面管理下，现有以下四个个人职业生涯项目仍正在进行之中：

（1）针对以下人才的管理开发计划，即新参加工作的优秀毕业生人才及业绩扎实的现有员工，他们愿意接受正式教育（如果他们尚未取得某种学位或文凭的话），同时还表现出对从事管理的兴趣；

（2）针对中下级管理人员的高级开发项目；

（3）针对中高级管理人员的高级决策人开发项目；

（4）针对资源高级决策人和总经理（或更高职位）的核心决策人小组。

重点高级决策人项目成立于上世纪80年代末期，是WESTPAC银行员工职业生涯开发工作的顶点。它由被认为是WESTPAC银行最重要资源的、有潜力进入资深高级决策人职位的个人组成。参加这一项目，为总经理和具有资深高级决策者潜力的人提供了终极发展机会。

通过公司高级决策人发展小组，重点高级决策人项目与人员继任规划过程相联系。它的发展重点在于全面规划管理能力的框架，它既应有能力反映也应该能够预计到WESTPAC银行不断变化的业务要求。

参加者的人选通过“高级决策人资源评审”过程进行选拔。所有人选均汇总到人力资源部总经理及负责高级决策人资源的总经理处，然后再向管理总监提交最终的人选。为确定合适的申请人，可以采用多种评估方式，由个人和推荐经理做出的管理能力评定、有计划的小组面试、个人职业生涯道路评估职业生涯开发面试、心理测试以及在高级决策人开发项目早期进行的任职评估。

重点高级决策人小组的核心发展战略如下：

（1）为所有参加人提供具体的、范围广阔的发展计划；

（2）确保这些计划的制定，可以提供进一步开发或强化基础性胜任能力的发展机会；

（3）提供跨职能的工作经历；

（4）至少在2~3个主要业务单位规划发展机会；

（5）提供施展和测试个人能力的工作经历；

（6）提供国际性工作经历（最好是强调发展跨文化能力的海外任职）；

（7）保证平等就业机会的原则；

（8）强化教学与培训，鼓励终身学习。

参加过程为期3~5年，每一期活动结束时进行发展计划评审。此时，公司要进行一次分析评审，以决定参加者是否应该继续参加本项目。这一评审在“高级决策人资源评审”过程中进行，或是通过公司高级决策人发展小组的一次独立评审进行。评审结果立即以保密的方式传达给该参加者。一般来讲，由于有通过“高级决策人评审”过程所提供的历史信息，这一评审一般针对如下问题：

（1）通过年度评估进行的绩效评估；

（2）来自下级决策人及其他高级决策人的意见；

（3）事实证明的进一步发展的需要；

（4）从事管理工作的能力；

（5）参加者本人对自己个人前途及继续参加本项目的看法。

成功与否根据项目目标进行衡量。时至今日，该项目已经成功地满足了短期替补规划的需求，同时正在缓慢，但不断强化着领导公司发展所需的管理能力。这一项目的真正成功要经过很长的时间方能显现出来。预计在5~10年以后，未来的领导者将得到充足的、横跨公司业务各项职能的人才储备支持。

小结

职业阶段可划分为四个阶段：职业探索阶段、建立与发展阶段、职业中期维持阶段、职业后期衰退阶段。

员工进入企业后，根据自身的才干和能力、自身的需要、自身的价值观等要素的综合，接受职业指导及咨询，进行自我测评，确定职业范围，实行自我职业规划。

企业制定员工个人职业开发计划，不仅有利于员工的成长和发展，增加员工对工作的满意感，培养员工工作的兴趣性、挑战性，而且更有利于企业发展。