解决员工冲突一般可以采用下述六种方法：协商法、上级仲裁法、拖延法、和平共处法、转移目标法及教育法。

这是一种常见的解决冲突的方法，也是最好的解决方法。当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此种方法。具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地沟通，最终达成一致。

当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时应采用上级仲裁法，由上级直接进行仲裁比较合适。

双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然地消失。

对于价值观或宗教信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观和信仰，这样才能共同发展。

当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如让员工将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。

如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看到问题、认识问题，从而帮助员工缓解冲突。

托马斯认为，处理冲突的模式是两维的。一维是武断程度，另一维是合作程度。这两维相互作用共产生五种处理方式。如图8-4所示：

图8-4 托马斯冲突处理模型

该图横坐标表示“合作”的程度。这里的“合作”是指：满足别人的利益。纵坐标表示“武断”的程度。所谓“武断”是指：满足自己的利益。在这两维模式里，有五种处理冲突的策略，即强制法、回避法、妥协法、克制法和合作法（见表8-4）。

表8-4 托氏的五种处理冲突的策略

解决组织冲突的方法有很多种，归纳起来主要有三种。它们分别是职权法、隔离法和缓冲法。

职权法就是运用职权控制来解决冲突的方法。当组织发生冲突时，管理者可以运用自己的职权来对冲突进行裁决，从而解决冲突。典型的例子是，当各部门在争夺公司有限的资源时，往往由总经理最后决定资源的分配。

垂直管理体系实际上就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时，通常不是直接去向该部门提出请求，而是向自己的直接上级进行汇报，由自己的上级和对方的上级进行协调，由对方的上级向该部门进行安排。这种隔离的方式减少了部门之间的冲突。但缺点也是显而易见的，它不适合现代企业快速反映的需要，并且缺少团队的主动协作精神。

缓冲法具体可分为以储备作缓冲、以联络员作缓冲、以调解部门作缓冲三种形式。

（1）以储备作缓冲。

在两个关联部门之间进行一些储备，从而减少部门间的冲突。比如，行政部门负责公司办公用品的采购，如果行政部门对物品有所储备，当其他部门需要领取办公用品时可以及时领到，自然就会减少冲突。

（2）以联络员作缓冲。

各部门的部门经理往往充当联络员的角色，负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。当然，也可以设置经理助理的职务，让经理助理充当联络员的角色。

（3）以调解部门作缓冲。

对于比较大的企业，有专门的协调部门负责对部门间的冲突进行协调。实际上，各企业的办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上，由于公司决策层和冲突的相关代表都在场，所以较容易解决部门间的冲突。

通过下面的测试可以看你是否善于冲突管理。

1.你认为对企业内的冲突：

A.都有必要进行管理

B.无法全部管理，只要看到就会处理

C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突

2.你对冲突的态度是：

A.冲突是负面的，因此要严加控制

B.该处理就处理，多一事不如少一事

C.合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突

3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员工间搭配和员工与岗位的搭配：

A.没有注意

B.有所注意

C.十分重视

4.在处理与别人的冲突时，你会：(www.daowen.com)

A.直接而紧急地处理

B.先弄清对方的想法

C.先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法

5.对于内部价值观的统一问题，你会：

A.觉得束手无策

B.尽量统一价值观来减少冲突

C.用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新

6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：

A.暂且搁置，等待时间的缓冲

B.采取相应的隔离措施

C.如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体

7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为：

A.回避

B.找这两个人谈话

C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门

8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：

A.马上着手解决矛盾

B.分别进行单个沟通

C.着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题

9.当发生冲突时，如果自己有错，你会：

A.保全自己的颜面

B.淡化自己的错误

C.有原则地迁就对方，化解冲突

10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你是否关注公平、平等：

A.没有刻意关注

B.有所关注

C.十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源

测评结果：

选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。

24~30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。

18~23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。

10~17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。

小结

员工冲突，就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段：潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段；冲突的类型分为：目标冲突、认识冲突、情感冲突。

员工个体冲突是指员工自身的冲突。这种冲突一般与其他人员没有直接的关系。员工个体冲突的成因可分为双趋型冲突、双避型冲突及趋避型冲突三种。

组织冲突是指企业内部群体与员工、群体与群体之间的冲突。组织冲突的成因主要有岗位职责冲突、生产部门与职能部门的冲突、横向冲突及纵向冲突。

解决员工冲突一般可以采用下述六种方法：协商法、上级仲裁法、拖延法、和平共处法、转移目标法及教育法。解决组织冲突的方法主要有三种：职权法、隔离法和缓冲法。