冲突的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择；也包括外在的实际斗争，比如争吵、打架、战争，等等。从管理心理角度来讲，我们可以把冲突看成是两种目标的互不相容或互相排斥。员工冲突，就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。

传统观点认为，冲突总是不好的事情，任何事情都要尽量地避免冲突。这是因为：

（1）管理人员不希望看到冲突，如果没有冲突，一般会认为管理人员的工作比较得力；

（2）冲突会威胁到组织或群体的内部和谐和团结；

（3）由于冲突，会让员工感到不安，从而影响了工作效率。

现代行为学派对冲突则是另外一种看法，他们认为：

（1）冲突是不可避免的，它是自然发生的；

（2）对待冲突的态度只能是接受；

（3）冲突不仅有负面作用，还有正面的影响；

（4）既然冲突是合理存在的，我们只能尽可能地有效地处理冲突事件，最大限度地发挥冲突的正面作用。

表8-1 两种基本观念对比

冲突太多和太少都会妨碍组织的进步。冲突与组织进步的关系如图8-1所示：

图8-1 冲突与组织进步的关系

冲突与工作绩效的关系，见表8-2.

表8-2 冲突与工作绩效关系

根据上表所表明，如果一个企业冲突太少，则会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使企业墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，降低了工作效率；如果企业有适量的冲突，则会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创造力，使企业不停地创新和前进，并且促进企业在管理方面的新陈代谢，提高企业凝聚力和竞争力；如果企业的冲突过大，会给企业带来破坏性，员工之间体现出敌对和不合作的情绪，降低工作效率，也会使企业的发展停滞不前。

根据冲突发生的不同情况，企业的管理者应该采取不同的对策。

当企业冲突过小时，管理者应该主动求新求变，有目的地开展一些活动，来调动员工的创新思维。比如举办企业管理大讨论，让员工对企业管理中的问题各抒己见，提出合理化建议。

当企业冲突适量时，管理者应认真做好冲突的处理工作，本着公平、求实的原则，认真妥善地处理发生的问题。

当企业冲突过大时，管理者不应急于对冲突进行裁决，应该先缓和气氛，做一些疏导工作，切实保证员工利益。当事态趋于稳定时，再对冲突进行处理也不迟。

一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段，各阶段如图8-2所示：

图8-2 冲突发展阶段(www.daowen.com)

（1）潜伏阶段。

潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，员工对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。

（2）被认识阶段。

在这个阶段，员工已经感觉到了冲突的存在，但是这时员工还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时员工及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

（3）被感觉阶段。

在这个阶段，冲突已经为员工造成了情绪上的影响。员工可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的员工对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。

（4）处理阶段。

员工需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作，等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的员工采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了员工的处世方式和处世能力，也体现了员工的价值体系和对自己的认识。

（5）结局阶段。

冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。

根据冲突的内容不同，我们可以把员工冲突简单地分为以下三种类型：

（1）目标冲突：当员工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境（以便能够继续复习上学），而企业准备派他经常出差去跑销售，这时就会产生目标冲突。目标冲突是最常见的冲突类型，由于涉及冲突双方的利益问题，该类型的冲突也是最难处理的。

（2）认识冲突：当员工的认识（建议、意见和想法等）与他人或组织的认识产生矛盾时，会产生认识冲突。比如，员工认为公司的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲突。

另外一种认识冲突，是价值观和信仰的冲突。对于这类冲突，通过简单的说服教育是很难处理的，因为这样更会使当事人坚守自己的观念和信仰。比较好的处理方式是在不严重影响团体利益的情况下，求同存异，相互包容，尊重个人的价值观和信仰。

（3）情感冲突：当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。情感冲突一定有其能够产生此种情感的背景事件，有时找到了背景事件，并能够很好地解决就能缓解情感冲突。但当情感已经成为一种定式时，单靠具体问题的解决是无能为力的。这就需要冲突双方（或借助第三者）进行充分的沟通，使相互之间取得信任，从而解决情感冲突。

行为学家杜布林将冲突分为两个尺度，一个尺度从冲突的利弊性进行研究，将冲突分为有益的和有害的；另一个尺度从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的。实质的是指涉及技术上或行政上的因素的冲突；个人的实质涉及个人情感、态度、个性的因素的冲突。见表8-3:

表8-3 杜布林冲突分类模型

根据这种分类方式，可以将冲突分为四种类型：

类型1：有益的实质的。这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。比如，关于如何改善工作条件的讨论。

类型2：有害的实质的。这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。比如，企业与员工关于待遇的争论。

类型3：有益的个人的。这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。

类型4：有害的个人的。这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。

需要说明的是，一件冲突所归属的类型不是一成不变的，它可能会随着环境的变化，或事件的变化而进行转化。比如，由于上级管理失误，造成下属工作业绩下降，这本身是实质性的冲突，但是如果上级长期如此，难免会产生个人性的冲突（感情上的冲突）。