授权的第一个原则就是职责和权力相符，因为它是有效授权的前提保障。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为自己一些力不能及的事情承担责任，自然会引起员工的不满；如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。

授权并不只是告诉员工应该去做某某事那么简单。任务、权力和责任应该有很明确的划分和描述。为了做到授权完整，管理者在授权前，应该对这些问题进行认真考虑，在授权时尽量采用书面的方式，以防止沟通出现误差。另外，授权的过程应该也是管理者和员工讨论的过程，只有这样，才能真正让员工明白自己的任务、责任和权力。

如果管理者有很多员工，并且这些员工之间存在着隶属关系，那么管理者在授权时，只应该对直接员工进行授权，让直接员工对他们的员工进行二次授权。如果管理者直接对所有的员工授权，势必侵犯了直接员工的管理权力，这样只会给直接员工增加麻烦，降低了工作效率。

授权不是放任自流，因为员工毕竟在经验和能力上有所欠缺。管理者应该从培养员工的角度出发，有意识地对员工进行协助。在必要的时候帮助员工去完成任务。

如果让员工参与到授权的讨论过程中，授权的效率会更高。首先，只有员工本人对自己的能力最为了解，所以让他们自己选择工作任务，可能更有好处；其次，在员工的参与过程中，员工会更好地理解自己的任务、责任和权力；最后，员工参与的过程，是一个主动的过程，对于自己主动选择的工作，员工自然会尽全力将它做好。

所谓逆授权是指，本来管理者已经对员工进行了授权，而在具体的工作过程中，员工没有使用自己的权力，还是将每件事情提交给管理者，让管理者进行决策，从而使授权失去了意义。造成逆授权主要有两种原因：

（1）管理者没有真正授权。虽然在形式上管理者向员工明确了工作任务、责任和权力，但是在员工具体工作中，管理者始终不能够放心让员工去做，所以对员工工作的每一个步骤都十分关心，都要亲自去决策。

（2）员工没有主动使用自己的权力。员工虽然有权力，但不去主动地使用它，出现这种情况的原因有很多。比如说，员工对这件工作任务没有把握，或员工不愿承担责任，或员工认为自己的上级喜欢事必躬亲，所以投其所好，等等。

不论是什么原因造成的逆授权，其结果都是一样的，都没有达到真正授权的目的。

为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强员工的控制可以少一些，能力较弱员工的控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外控制不应过于频繁。

授权是让员工独立地去处理一些相对重要的工作，而不是将管理者厌烦的工作交给下属去做。这种授权不会让员工感到真正的尊重，也不会让员工提高工作效率，只会引起下属的抱怨和不快。

员工有责无权是授权中最常见的问题之一。管理者可能会担心员工一旦有了权力，就没有办法得到控制。实际上，赋予员工权力并不意味着管理者就失去了权力，因为管理者有随时终止授权的权力。另外，对于财务、人事等权力，可以让员工享有建议权，而非决策权。对于其他一些事务性工作，则可以放心地将决策权交给员工。

管理者控制过松或过严都属于控制不当。授权控制的适度程度并没有一个统一的标准，这要根据员工的实际工作能力和工作经验来定。授权的控制程度要根据具体情况由管理者具体把握。即便是同一件工作对于不同的员工，或者是同一个员工对于不同的工作，授权控制的尺度也是不一样的。

在授权之前，管理者要进行充分的授权准备。如果授权过快，很可能会让员工无法适应。虽然授权可以提高工作效率，但授权速度过快很可能会适得其反。

每个人都有自己的做事思路和方法，授权的工作考核应该是阶段的目标考核和结果的目标考核。如果管理者用自己的观点去引导员工，就会使员工陷入两难境地——到底是按自己的思路去做，还是按上级的思路去做？如果按照上级的思路去做，最终没有完成任务，责任是谁的？实际上，谁负有责任谁就有选择做事方法的权力。既然已经向员工授权，管理者就应该尊重员工的做事方式。(www.daowen.com)

重新做一遍，听起来有些不可思议。实际上有些管理者就是这么做的。这些管理者总对员工的工作不放心，喜欢事必躬亲，认为只有这样才最可靠。这个问题属于管理者的个性问题，其实他们原本就不应该成为管理者。

无论如何，在看到最终的工作结果之前，不要对员工进行批评。除了监督控制点以外，干涉员工的工作过程并不好，如果对员工的工作过程提出批评，就违背了授权的初衷。

当员工顺利地完成工作时，一定要对员工进行表扬。其实，赞赏是管理者都应掌握的、最简单的激励方式，管理者的赞许可以让员工体会到成就感，因为每个人都有被人肯定的需要。

调查表7-1可以用来进行企业的授权状况调查。被调查成员对各个问题进行四档得分：

1——完全真实

2——有些真实

3——有些不真实

4——极不真实

表7-1 授权状况调查

结果运用：

将各部分每一个问题的得分相加再除以该部分问题数，得到这一部分的得分；团队、部门、公司所有人的评分相加平均得出总的分数。

这些得分体现了目前组织的授权状态，如果某部分分数低于2，则表示你应就该部分存在的问题引发思考或提起讨论；如果团队各成员在某部分的评分中存在较大的差异，也请你寻找其中的原因。