从管理一个人到管理GE，在短短20年间，作为通用电气公司前董事长兼总裁，杰克·韦尔奇（Jack Welch）通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

《华尔街日报》记者曾就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

记者：初到GE时，你是如何成为一名管理者的？

韦尔奇：初到GE时，我不懂得如何管理。我试着先学会如何管理一个人，然后是两个人、四个人。这种方法很独特，我不喜欢通过别的方式去管理。

记者：你认为管理的能力是后天形成的，还是先天就有的？

韦尔奇：人类总在不断积累经验和发现新的经验。管理人员最重要的还是要有自信，在学校获得优良的成绩时，或成为棒球队的队长时，你会获得自信，你的父母也会鼓励你变得自信，无须到管理学院去学习。

记者：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

韦尔奇：我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇用第一名员工时，我们组成了一个两人团体，我从没把自己看作老板。而后我们雇用了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。

记者：现在仍像个杂货店吗？

韦尔奇：事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在。每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

杰克·韦尔奇有关激励员工的经验：告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就；不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的；通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩；不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性；不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。

记者：你有没有曾经得到过上司的激励？

韦尔奇：在GE的头16年里，我的工作地点不断变动。因此，从某种程度上来说，我没有上司。不过有一次经历使我颇有感触。我的第一份工作是在马萨诸塞州的皮茨菲尔德（Pittsfield,Mass.），当时工厂发生爆炸，我不得不赶到康涅迪格州（Connecricut）向老板们解释，他们给予我很多支持和鼓励。我出了差错，但却没有因此失业，老板没有对我大发雷霆，甚至没有过多的指责。

记者：你遇到的挫折是否有助于你改进管理方式？

韦尔奇：刚开始的时候，就像GE的其他新员工一样，我负责一个小项目，那时的奖励制度不合理。到了年底，每人都得到了1000元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算离开，但老板要求我留下，此后类似的情况再也没有发生过。这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。如果你的成绩不被认可，得不到老板的赏识，的确很可怕。

记者：你对雇员有什么忠告？

韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

记者：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？

韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。

根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

记者：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？

韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

记者：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。

记者：你是如何调动一般员工的积极性的？

韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

记者：事实上有多少人能得到股票期权呢？

韦尔奇：我们那时有大约8.5万名专业员工，每年有1万~1.2万名会得到奖励，入选的员工经常变动。当时大约有2.9万人获得股票期权，占总人数的1/3.

记者：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？

一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。”这样的交流更有创意。

记者：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？

韦尔奇：刚才我提到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。我们曾耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%~30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一两回，而我们能承受住更多的失误，甚至可以潇洒地放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。

记者：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？

韦尔奇：每年大约有5000人在科罗顿威尔（Crotonville,GE的经理培训中心）接受培训。经过培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。

记者：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？

韦尔奇：这确实不容易的。但我有25%~30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。

记者：有很多人怨恨你，是吗？

韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生（Neutron Jack）"，当然每个人都希望被人喜欢。

记者：对于不同的业务，你是如何进行管理的？

韦尔奇：我不需要对每个部门的工作都了解，我所做的是任命部门主管，决定各项业务应有多少盈利，合理调动和分配人力、财力，并保持部门间的信息交流。至于细节问题，我不必过问。(www.daowen.com)

记者：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？

韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可即的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。

记者：你如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？

记者：你认为与下属关系融洽有多重要？

韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

记者：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？

韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿星期一的会议来说，我们花了半个小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。

记者：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？

韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场、退出亚洲市场或开发互联网业务等并没有改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里，公司重要的是完成了两件大事：第一是精简机构，取消过多的管理等级和取缔经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。

记者：你已在GE树立起了自己独特的风格，你认为你的继任者应如何建立自己的形象呢？

韦尔奇：根据自己的想法，按自己一贯的方式行事，当然这将需要一些时间，公司员工也需要时间适应。毕竟GE有这么多员工，一个人指手画脚行不通。员工都会有自己的想法，因此你的做法要让他们接受并不容易，这就是生活。

对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得·德鲁克对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物。那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？

在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。

知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。

“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。托马斯·H·达文波特（Thomas H.Daven-port）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”——显而易见的，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。

微软亚洲工程院（也包括微软的其他机构）在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等等。尽管了解一个人不是通过一两次面试便可办到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，我们还是可以大体感知到某位应聘者与微软的价值观是否相容。

除了人品、态度，我们还看重应聘者的基础知识是否扎实，我坚信浮躁的人不可能有坚实的知识基础——当然也就难以做出无懈可击的产品。此外，创意方面的潜力也相当重要。在中国的教育体制下成长起来的学生往往不乏刻苦精神，而改革开放以来国力的不断提升也让新一代人才较以往有了更多的自信，但创造力的普遍匮乏仍然是一个现实问题。软件既是一门科学，同时也是一种艺术。在想象力和创造力方面有所欠缺的人不容易在软件行业取得成功。所以我们会在甄选过程中着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以让我们迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意火花。

知识型员工管理的第二条法则是：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

除了薪酬、福利以外，知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的瞩目，正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。然而在一个成员能力相对均衡的工作环境下，这些人很快便会发现，再难找到先前那种“鹤立鸡群”的感觉，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上——有的人甚至更高一些。于是，一些逆商较低的人就可能出现心理波动。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。与此同时，管理者还应耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力——从事任何一份工作时，兴趣都是员工持续进步的动力，追求都是照亮那条通往最终目标之路的灯光。

微软亚洲工程院每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。

如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求，微软亚洲工程院为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们的业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲工程院尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。

知识型员工管理的第三条法则是：为员工设立能力不断提升的“梯级”。

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。微软亚洲工程院刚建立时，发现很难从众多的求职者中遴选出富于软件开发流程管理经验的人才——这并不是说国内的学生不优秀，恰恰相反，很多求职者在软件开发方面所表现出的才华与热情都令人印象深刻。不过，由于中国软件产业尚未孵化出有能力研发大型软件项目的企业，以至于从业者大多对相关的流程和管理不够熟悉——一言以蔽之，“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。有鉴于此，我们一边从国内高校招募有潜质的人才，一边从美国请到了一批经验丰富的“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己的业务领域。新员工的学习能力很强，很快地，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让我们的员工找到能力上升的空间。

微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”（Study Group），从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。此外，微软亚洲工程院还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。工程院为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源（例如去总部工作），以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软设立于中国的所有产品研发部门。

知识型员工管理的第四条法则是：构建出“独一无二”的企业文化。

微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。

目前，在微软亚洲工程院，由海外归来的、既有经验又有技术的人才约为50名——其中30多人来自微软总部。此外，超过80%的员工都是在国内高校接受教育的本土人才。建院之初，我们所面临的一个重大课题是，如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契协作。我们构建出了一种有中国特色的微软开发者文化——一方面是将工程院变成一个“学习型组织”，以此来加深高素质的本土人才对大型软件开发流程的理解，强化其协同意识、沟通意识，培养其直面难题、坦承不足的习惯；同时也帮助由海外来华的那些业内精英更清晰、透彻地理解中国、理解工程院、理解身边的同事。

从Mentor制度可以窥见工程院文化之一斑——"Mentor"一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，雅典娜通过装扮成他而成为奥德赛之子忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短的时间内适应企业的环境、了解自身的职能定义、掌握相关的知识与技能，微软亚洲工程院施行了Montor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor.新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，工程院强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达的国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲工程院，每位员工都能在同事的帮助下接受软件开发的实战考验——无须漂洋过海，他们也可以获取到业内顶尖的知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业的中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

知识型员工管理的第五条法则是：当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想，我们所能做的是理解、接受和祝福。

像微软这样的公司，在某个阶段失去某些人是再正常不过的事，而这种“失去”也不大可能给微软造成长期的、毁灭性的影响。另一方面，企业的成功通常都依托于产业的繁荣。微软培育出的人才，即便未来离开微软，也仍会在产业内发挥光热。或许某一天，这些人管理或效力的公司会与微软竞争，但这并不值得惊奇或是愤怒——毕竟，他们曾经为微软创造过价值。

如上所述，就“知识型员工”的管理而言，微软亚洲工程院或许积累了一些可供业内同行借鉴的经验。一流的员工队伍、高效的管理方式不断推动着工程院阔步向前：“成长”既体现在员工数量的激增（从20余名到300名以上），也表现在研发领域的拓展——最初，微软亚洲工程院所确定的研发项目仅为7个；今天，微软亚洲工程院的研发领域飞速拓展，正在进行中的研发项目达25个——以及合作规模、合作质量的提升。当前，微软亚洲工程院与国内软件企业的合作与交流广泛而深入，包括中软、浪潮、神州数码、创智在内的国内知名软件公司均与微软亚洲工程院建立了常规的、制度化的技术交流机制；与此同时，约有1500名国内合作伙伴的员工间接受益于微软亚洲工程院的项目。

其实我个人也算是微软的“知识型雇员”。七年以前，在决定返回中国、参与建设微软亚洲研究院时，我曾有过一番思索——在个人已攀上一个事业高峰的前提下，我的渴望是什么？后来我觉得，个人价值的大小取决于你对公司、产业界、社群乃至国家的贡献的大小。就这个意义而言，微软亚洲研究院和腾飞的中国不啻为最重要的机遇。我想，在微软公司，不少“知识型工作者”应该和我有着相似的看法——他们是用荣誉感、责任感的甲胄武装起来的一群人，他们的工作成果将很可能影响全球数以亿计用户的计算、通信体验。崇高的目标激励着他们放眼远方，激励着他们再也不惧跋涉艰难。

（资料来源：微软亚洲工程院院长张宏江，《HR管理世界》）

小结

激励是一个心理学名词，所谓激励，就是指激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

根据马斯洛的需求层次理论，人们的各种需要可以归结到五个层次上，分别为生理需要、安全需要、归属需要、尊重的需要和自我实现需要。

激励因素包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；保健因素包括：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。

员工激励的原则和方法为：激励要因人而异、奖惩适度、公平。激励可分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。