我们先从一个案例讲起：

最近，某公司销售部经理老张和一所著名大学签订了一份利润丰厚的合同，这所大学同意从该公司进其电脑所需要的所有软硬件。作为交换，公司将给该大学及大学的学生、教职工所使用的产品提供7~8折的优惠。

老张认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的销售需要。但当人力资源部经理和服务部经理小王交谈时，小王认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要再补充三位技术服务人员，公司现在已有三名技术服务人员，由服务部经理负责，他们都接受过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。

更为重要的是，这六位技术服务人员的工作需要进行重新分工，否则极易引起管理混乱。人力资源部经理让小王尽快拿出一份服务部各岗位的职务说明书和任职资格说明书，有了这两份说明书，人力资源部经理就可以明确招聘岗位的人员要求和工作内容，以便尽快开始招聘工作。

小王认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有职务说明书，他们的工作是随着时间的发展自然形成的，她决定立即起草这两份文件。而当她开始工作时，却发现，自己虽然是服务部的经理，但从来没有认真考虑过员工工作内容的划分和对员工的具体要求。于是小王请求人力资源部经理协助她完成这项工作，人力资源部经理告诉她：了解员工，首先要做好工作分析。

人力资源部经理协助小王完成了服务部员工的工作分析。由于有了明确的用人要求，招聘工作进展得非常顺利。新员工的加入也没有造成服务部的混乱，因为他们都明确知道自己的工作内容和职责。

员工工作分析的作用在此可见一斑。

简单地讲，员工工作分析就是要通过一系列科学的方法，把员工职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：工作分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。

外国的人力资源管理心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的1H和6W工作分析公式，从七个方面对职务进行分析：

(1)WHO：谁来完成这项职务；

(2)WHAT：这项职务具体做什么事情；

(3)WHEN：职务时间的安排；

(4)WHERE：职务地点在哪里；

(5)WHY：为什么做这项职务（职务的意义是什么）；

(6)FORWHO：他在为谁做这项职务；

(7)HOW：他是如何完成职务的。

工作分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书上也将他们叫做“工作描述”和“职位要求”，我们也可以把它们合称为“职务说明书”。

职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责，等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质，等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。

基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；

工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；

工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；

任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。

基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等；

生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；

综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。

进行员工工作分析的方法有很多，这里介绍几种常用的方法：

观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

（1）直接观察法。(www.daowen.com)

工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法。

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

（3）工作表演法。

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

在使用观察法时，工作分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

工作分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

（1）工作分析调查问卷（PAQ）。

工作分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究的一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的职务。PAQ有194个问题，分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

（2）阈值特质分析方法（TTA）。

劳普兹（Lopez）等人在1981年设计了“阈值特质分析”（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

（3）职业分析问卷（OAQ）。

美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对职务进行定量描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。

然而，我们的中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制工作分析问卷，这样效果可能会更好些。

也称采访法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。工作分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。工作分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

美国普渡大学研究员麦考米克提出了面谈法的一些标准，它们是：

（1）所提问题要和工作分析的目的有关；

（2）工作分析人员语言表达要清楚、含义准确；

（3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；

（4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；

（5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

参与法：也称职务实践法。顾名思义，就是工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，工作分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

典型事件法：如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高工作分析的效率。

工作日志法：是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性。

材料分析法：如果工作分析人员手头有大量的工作分析资料，比如类似的企业已经做过的相应的工作分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。

上述这些工作分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的，即：为了得到尽可能详尽、真实的职务信息。