要点荟萃

韩都衣舍在“阿米巴经营”模式上诞生出的裂变管理，是其成功的关键，也是其打造创新型组织的有效创新管理。其方式对其他企业与组织培养创新能力具有借鉴价值与启发作用。

2019年的“双十一”又是一年一度的大战，韩都衣舍自然不会放过如此好时机。在10月21日的预售阶段，韩都衣舍便已经预售1万多件联名款服装，1秒之内150个礼盒全部售罄，10分钟之内预售产品突破10万件，占据天猫女装预售的魁首地位。

是什么力量致使韩都衣舍在用户中如此受欢迎，销售如此火爆？这与它的创新管理密不可分，经营模式与创新模式的创新，全面提升了韩都衣舍的影响力与创新力。

韩都衣舍的裂变管理来源于稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式。阿米巴是变形虫的别称，身体只有一个细胞，可以任意改变体形，在营养充足之时，可以实现无生命限制的裂变。

阿米巴经营模式，是将组织分成若干个小单位团队，每个团队都是独立的个体，都可以与市场直接联系，并且独自运营。一个组织可以裂变为若干个团队，每个团队又可以裂变为若干个更小的团队。通过组织的分裂，培养出更多具备管理意识的员工，让每个员工都能参与到经营管理工作之中，实现“全员参与”。

依托于“阿米巴”经营模式，韩都衣舍通过创新管理，创建了符合自身调性的裂变管理方式，即买手制，并在2009年开始投入使用，让韩都衣舍成为杀入市场的电商黑马。

韩都衣舍的团队被称为买手小组，每个小组都由运营员、选款师、商品制作专员、订单管理专员和文员5个人组成。

其中，运营员是小组的组长，主要负责小组的运转与产品的运营；选款师的主要职责是开发与深度挖掘服装款式；商品制作专员的主要职能是拍摄产品、制作产品详情页，以及维护线上店铺；订单管理专员的职能是管理订单，与生产部对接；文员则是负责整个小组的各项文案、资料收集、宣传等工作。每个买手小组中的成员各司其职，具备独立进行产品运营工作的能力。

韩都衣舍每年都会制定产品规划，根据每年、每季度的产品研发规则以及市场需求及波动，制定相应的规划，并将任务分配给各个生产部门，然后由部门分配给各个买手小组，将规划落在实处。

每个买手小组都有一定的初始资金，小组成员要跟踪韩国品牌的动态，并挑选有市场需求的款式，随后在中国找工厂生产。每个小组在款式选择、产品定价、生产量、促销层面都有充分的管理权限，但也要共同承担相应的经营风险。这让每个小组都是一个利益共同体，通过提高小组的运转效率，避免资源的浪费，扩大了利润空间。

业绩排前3的买手小组有奖励资金，而连续排名在最后3名的买手小组，将会面对解散的命运，随后重组为新的买手小组。

如图8-1所示，与传统的金字塔经营模式相比，韩都衣舍的裂变管理创新，具备更强的凝聚力与高效的运营能力。虽然，表面上是将整个组织分散成若干个个体，每个个体相互独立，但本质上是打造了一个竞争激烈的组织，每个小组、每个生产部门之间都存在竞争。

图8-1　韩都衣舍的运营模式创新

这样的运营模式创新，让韩都衣舍成为一个有别于权力高度集中的组织，而是一个既独立、又团结的组织。每个买手小组结构完整，具备独立运行的权利，也承担起相应的责任。再根据小组排名进行奖惩，推动每一个成员提升自身能力去应对内部竞争，从而使组织的利益最大化。

正是这样的创新管理让创建于2008年的韩都衣舍快速崛起，逐渐发展到如今40个业务部门、2000多名员工的规模。

在进行创新管理之后，韩都衣舍致力于提升组织的创新能力，打造创新型组织，韩都衣舍的具体实施方案有哪些呢？(www.daowen.com)

韩都衣舍的主要方式就是将权力下放给小团队，来激发员工的创新活力，推动创新型组织的形成。在大方针的指导下，韩都衣舍打造创新型组织主要分为两个阶段。

（1）第一阶段：组建产品小组

韩都衣舍曾经分为研发、销售与采购三大部门，各个部门之间独立，协作能力不强，导致组织内部的运转效率较低。于是，韩都衣舍通过组建产品小组打破这样的模式。每个产品小组由产品研发员工、销售员工、采购员工三人组成。

产品小组与买手小组具备相同的职能与权力，在款式、定价、小组决策等层面具备重组的自主权。组织提供资金与技术支持，小组负责具体的决策，最后还让小组参与公司的成果共享。

这样的方式让小组成员保持较高的热情，愿意通过不断创新来提升小组的竞争力，获得更高的利益。

当某一个小组获得较好的成就之后，小组将会被给予相应的奖励资金，奖励金由小组组长根据成员贡献进行分配。如果员工不满意组长的分配，也可以申请从小组出来，创建新的小组。这意味着能力不强、无法带领小组走得更远的组长，将会被组员抛弃。这样的制度为创新创造了环境。每个团队都在不断培养新人，为创新注入新的活力来源。

当小组遇到库存积压问题之后，也需要靠团队的力量来思考解决方法。在解决问题的过程中，往往会催生出许多具备可行性的创新。小组成员会在一起讨论创新方法的具体实施方案，提高创新的成功率。让每一个员工都参与到创新活动之中来，从而逐渐提升整个组织的创新能力。

（2）第二价段：孵化子品牌与子公司

孵化子品牌和子公司，意味着韩都衣舍需要更多具备管理能力与创新意识的员工。当韩都衣舍培养出一批骁勇善战的团队与小组之后，会继续鼓励团队创新，孵化自己的品牌。当团队的独立品牌具备一定的影响力，达到公司规定的销售额与收益之后，公司还会为这些小组举办“成人礼”，借此来鼓励继续创新。

在此之后，具有创新品牌的小组会在原有提成的基础上，获得额外的分红。通过这种创新模式的创新，让韩都衣舍可以不断地裂变出新的品牌，逐渐从一个服装品牌向品牌孵化平台转变。这种创新模式在2012年开始投入使用，至今已经裂变、创新出70多个子品牌。这是传统企业无法企及的创新速度。

韩都衣舍的创始人赵迎光认为：组织创新需要注意两点，一是将大平台的业务单元尽量缩小，二是充分激发组织内部公共资源的活性。

相对而言，业务单元越小，对培养组织创新能力的推动力就越大，其运行效率就越高。在一个组织中，3个1000人团队的运行效率明显低于1000个3人团队。在竞争中，只要自己的团队比竞争对手的团队小，便意味着团队具备更高的效率。

激发组织内部公共资源的活力，需要企业家能够将竞争压力回传到公共部门，让各个部门、团队、小组、个人之间相互竞争，表现优异的可以获得更多的资源支持。常见公共资源包括供应链、仓储、物流等公共部门，这些公共部门为各个团队、小组提供的服务也是公共资源的一种。

在韩都衣舍之中，设置了投诉制度。如果司机因拉货效率降低，用两个小时的时间才做完一个小时的工作，影响到整个小组的效率与收益，此时，组长可以直接投诉。通过投诉可以加快各个小组、各个岗位的效率，也可以让小组组长在各公共部门中的话语影响力变大，各个部门在为小组服务时，也会尽可能地提高工作效率。

由此可见，组织创新的核心思路就是激发基层员工的创新活力，其实现方法就是改变传统的管理者决策的模式，将权力适当下放，组织提供平台，团队提供创新方案并执行，充分调动基层员工的创新积极性。正如山东超星数控设备有限公司总经理杨朝迪所言：“以前我们一直想把小公司做大，而今天更多大企业需要把公司做小”。“做小”是提升组织创新能力最有效的方式之一，是推动创新型组织建设的重点。这样的创新管理为当今各个企业培养组织创新力提供了新的方向与思路。