要点荟萃

各个领域都有创新案例，有些成功，有些失败。但创新失败并不意味着这一创新毫无意义，而是为今后的创新提供经验。企业要扭转创新败局，需找出失败原因，再次投身于创新。

竞争！竞争！竞争！各个企业在市场之中摇旗呐喊，抢占市场份额。而创新，在这一过程中，便是抢占市场最有力的武器之一。各个行业之内的企业都纷纷将目光锁定在创新之上，有人成功，也有人失败。

无论是企业还是个人都需要创新，但创新并非轻而易举，很多大企业在创新上败给了初生企业，就如曾经红极一时的诺基亚等。这些大企业的创新往往更为困难，那究竟是什么原因呢？是什么阻碍了企业的创新？

本章节只是借用了一些案例去证明一些窘境的存在，但不能代表完全是因为这个窘境导致企业出现了所有的问题，一家企业也有可能同时存在好几个窘境。

1952年至1956年间世界上的第一个硬盘问世，由IBM公司圣何塞研究实验室的一个研究团队研发而成。这个硬盘的大小与一个冰箱的大小差不多，50个24英寸的磁盘，储存信息量只有5MB。

随后，IBM公司在1961年推出了可移动磁盘，在1971年推出软盘驱动器，在1973年推出温切斯特磁盘。这对硬盘市场的发展产生了重大影响。

IBM公司通过生产硬盘来满足自身发展需求的同时，也使一个独立的硬盘产业出现在大众眼前，且产业服务面向两个市场，即插接兼容机市场（PCM）和硬盘驱动器原始设备市场（OEM）。

PCM这一市场在20世纪60年代被部分企业开发出来，其主要的盈利模式是：仿制并加强IBM公司的硬盘，以折扣价卖给IBM公司的用户。此时IBM公司的主要竞争对手是宝来公司、数据控制公司等，它们都已将自主研发的硬盘驱动器与自身的生产流程相融合。

OEM市场在20世纪70年代被一些小规模的、非综合性的计算机制造商开发。参与开发的公司包括王安公司、利多富公司、prime公司等。

图1-1　至1976年硬盘行业生产比例

截止到1976年，硬盘市场生产的硬盘驱动器的价值可达10亿美元，硬盘市场可谓是欣欣向荣，发展前景一片光明。当年硬盘行业生产比例见图1-1所示。

在随后的几十年里，硬盘驱动行业发展势头迅猛，各个企业用技术引领创新。到1995年，硬盘行业的生产价值高达180亿美元。这段期间，各个硬盘制造商、提供商创“百家争鸣、百花齐放”之态，这也凸显出硬盘市场的竞争之激烈，市场之动荡。

直到80年代中期，硬盘市场竞争格局的变化才发生质变，此时以IBM公司为首的PCM市场进入黄昏，OEM市场一家独大，其硬盘驱动生产量占据了全球生产总量的四分之三。

硬盘驱动市场犹如一方戏台“你方唱罢我登场”，新旧接替不断，成功与失败也在不断上演。

在1976年，有17家硬盘企业主导着市场，竞争虽然激烈，但依然呈现繁荣之势。到了1995年，有16家主导企业的硬盘业务已经瓦解，部分企业被收购，只余IBM公司孤军奋战。在1976年至1995年期间，有129家企业涉足硬盘市场，其中109家无疾而终，最终破产。硬盘市场在经历过跌宕起伏的“大洗牌”之后，各个企业有了一丝喘息之机。

有些人认为硬盘市场跌宕起伏、暗潮涌动的根本在于瞬息万变的技术创新。的确，技术的创新是推动硬盘行业不断发展，提高企业淘汰率的关键。随着技术的创新，磁盘储存的信息量不断增长，每年的信息储存量可扩大35%，如图1-2所示。

图1-2　1967～1995年硬盘信息储存量变化

随着硬盘信息储存量的不断增大，外观却在不断变小。更多的信息储存量与更小的体积，意味着技术在不断的创新，且创新速度如同“过山车”一般，这让许多企业都无法跟进技术，从而失去竞争力，最终被市场淘汰，如图1-3所示。

图1-3　磁盘尺寸变化趋势

数据来源：《磁盘趋势报告》。

为何在驱动硬盘领域，领先企业无法持续保障自身的地位？

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中谈及了这一问题：新技术最早都是领先企业发现，但原有客户并不认可，随之放弃……小企业用这项技术通过其他领域发展客户，之后不断成熟反扑……如此循环，领先企业深陷于满足固有客户的境况，难以颠覆式创新。

企业满足自己的客户对不对？肯定没错！但突然有一个毛头小子，过来告诉你的客户，说他这个会更有益，我相信你的客户会毫不犹豫地转身而去。

5.25英寸的硬盘找到了台式计算机；3.5英寸的硬盘找到了PC计算机；1.8英寸的硬盘找到了便携式设备……

企业在自己原有产业链中去创新，很有可能会出现供应商跟不上、客户不需要等等诸多要素。

1975年到1990年美国钢铁行业出现了一个蛇吞象的场景：

小钢厂把大钢厂一步步搞到破产。

在钢材里主要有几个分类，要求最低的品类就是钢筋，占有大概4%的市场份额，毛利率7%左右；角钢、条钢和棒钢占有大概8%的市场份额，毛利率12%左右；再就是结构钢，占有大概22%的市场份额，毛利率18%左右；钢板占有55%的市场份额，毛利率为19%～45%，如表1-1所示。

表1-1　钢材市场调查

资料来源：《钢材市场研究报告》。

大型钢厂的投资巨大，需约80亿美元，而建一个小型钢厂只需4亿美元，产品的质量和本身技术差别都很大，但小型钢厂有一个优势，效率比大型钢厂高，小型钢厂与大型钢厂相比有20%的成本优势。

一些小型钢厂去找大型钢厂，希望承接大型钢厂的钢筋业务，对于大型钢厂来说，钢筋业务只有4%的市场占有率，7%的毛利率，这绝对属于鸡肋市场，所以大型钢厂很乐意把钢筋业务外包给小型钢厂。由于小型钢厂与大型钢厂相比有20%的成本优势，所以大型钢厂盈利的同时，小型钢厂也能盈利。但是随着更多的小型钢厂的加入，钢筋市场开始打价格战，一些小型钢厂找到一个策略：往高端走！随着技术的进步，大型钢厂又把市场份额占比较小的角钢包给了小型钢厂，这时的大型钢厂利润率反而好了。角钢市场只剩下小型钢厂的时候，又变成了价格战，谁都无法盈利，同样的方式小型钢厂又成功占领了结构钢市场。大家都认为小型钢厂无论如何都不可能做好最高端的钢板，因为技术实在太复杂了，但结果是在高毛利率的推动下，小型钢厂的技术又有了突破性的进展，跨过了技术门槛。

大型的钢厂没有能力去建一个小钢厂吗？并不是！核心原因就在于，那个低利润、低占有率的市场对于大型的钢厂来说太没意思了。同样的道理，年收入200万对于比尔·盖茨的意义和对于工薪阶层的意义是大不一样的。就这样，大型钢厂逐步丢弃了那些“鸡肋”，1997年伯利恒钢铁公司宣布破产！

曾经有一位移动公司的领导，跟我谈起他们的一项业务：飞信。当年的飞信在移动公司的影响，与钢筋对于大型钢厂的影响如出一辙。

我在上课的时候经常做一种假设：您是行政部总监，公司最近资金吃紧，一个盈利部门，一个还未产生收益的部门，首先缩减谁的开支？毫无疑问，答案是未产生收益的部门。但我再问：我们明知道未收益部门接下来可能会火爆，该如何匹配？再假如：企业原有业务发展良好，但市场前景好的业务现阶段不好，还有可能拖企业后腿，该如何分配？（如图1-4所示）全场鸦雀无声，都陷入沉思。

图1-4　市场前景和市场现状的关系

创新需要一定的技术、资金等资源的保障，对于一个企业来说，这些资源的决策权都在管理者手中。但要根据企业的现状进行评估分配。

我们还要加上一个要素就是企业现状或者叫企业能力。

如果现阶段能力好，应该着力推动创新业务，也就是前景好但现状不好的业务；如果现阶段能力差，就应该采取低成本高收益战略，暂缓问题业务，主力发展明星业务，保持主营业务。

但很多企业往往为了维护他们自身的利益，在企业现状好的情况下都会选择支持最有保障的明星业务、主营业务，让那些只是未来有前景，但现状还不好的创新业务等一等，再等一等。

雷布斯曾经说过：试错的成本不高，错过的成本很高。不能说这句话是真理，但放在这里，应该很应景。

所谓“成也萧何，败也萧何”，创新本身就是一件不具备可靠性的事情。

现如今，任何企业做出一项决定都需要数据支撑。如，企业大客户需求是什么就满足什么等。大数据使得我们的很多行为有据可依，能在未行动之前，预测到结果如何。

而创新的市场，因为无人涉足，没有足够的数据支撑，没有人能确定前途是光明还是黑暗，这也使得很多企业家或领导者在做决定的时候犹豫不决。

而且，在企业内部很多职业经理人追求的是稳定发展，而一旦创新，就有可能带来风险，更何况还要以一己之力在毫无决策数据的情况下做赌注。周鸿祎当年因为老板的否定，一气之下创办了360；马化腾也因为老板不采纳自己凭“第六感”嗅出的市场前景而成立了腾讯。企业内可能并不缺少像周鸿祎、马化腾这样的豪杰，但可能没几个人有像他们那样的勇气和魄力。

企业的创新是竞相研发出更高性能、更高利润或更贴合市场的产品，但如果企业技术供给并不是市场所需要的，将会导致企业的技术供给与市场需求不匹配，没有市场的创新必然会走向失败。

以硬盘市场为例，最开始各个企业都在硬盘容量这一性能上进行创新，当硬盘的容量足够满足市场需求时，硬盘的体积、价格将会成为创新的重点。(www.daowen.com)

再看柯达，这个我们曾经耳熟能详的品牌，一直在追求胶卷技术的更完美，但胶卷的投入成本再高，也满足不了市场对数码相机的需求。

数码相机的功能如此强大，却依然只能存活于专业摄影人群，普通消费者已经转向了移动终端的拍照功能。

最可怕的是你的核心技术供给，已经成为了其他品类的附加品。

江苏连云港一家母婴用品公司，耗资700多万元研制生产的“双娃神器”，投入市场后并未得到响应。与其董事长交谈后得知，“双娃神器”源自于他有次碰到一个妈妈带了双胞胎在商场遇到的窘境。国家二胎政策开放，他就想未来“二娃时代”要来临，嗅到商机的他回到公司后立马展开研制与生产。但这位董事长忽略了：双胞胎的概率有多大？有多少二娃由一个人带？“80后”“90后”的孩子又有多少不是父母帮带？这可能就是技术的供给并没有满足市场的需求。

如果企业在此时依旧进行原有创新，很有可能无法与市场相匹配，偏离了主流市场。这样的创新注定不会走得长远。

企业的能力不仅包括人才、资金等资源能力，还包括管理流程、决策流程等流程和进行决策时所依赖的价值观。企业的流程和价值观不会适应每一个市场，特别是企业进入新市场后，可能会发现原本运转良好的流程与价值观不好用了。

一些经济专家调查指出：日本经济被中国赶超的核心有可能是工商业管理思维的根深蒂固，导致只会用精益求精的质量与分工流水线，大家各自为战，很难转型到新时代所需要的“共生、协作”，而工业时代的管理所带来的收获却让日本企业在移动互联网时代难以适应，如图1-5所示。

图1-5　工业时代与互联网时代

企业在创新时，一般侧重于新市场，这意味着企业需要具备不同的能力。而企业很可能因为能力的限制，导致创新之路受阻。

我先用图1-6的象限给大家做一个描述：

图1-6　产品成熟度与市场接受度

纵轴代表产品的成熟度，横轴代表市场的接受度。

如果企业的创新是直接挑战了大企业的“①象限”，很可惜，挑战失败的可能性为99%，因为在那个市场覆盖下已经很成熟的产品，大企业在价格战和知名度上就可以直接拖垮你。如，AMD与英特尔在①象限作战的那些年：

1982年，英特尔推出286处理器；

1985年，英特尔推出386处理器；

1989年，英特尔推出486处理器；

1993年，英特尔推出奔腾处理器；

1998年，英特尔推出奔腾Ⅱ处理器；

1999年，英特尔推出赛扬处理器；

2001年，英特尔推出第1款64位处理器安腾；

2005年，英特尔推出酷睿双核处理器。

AMD早些年一直处于“①象限”挑战，就是领先者做什么，我就做什么。

2001年英特尔发布了安腾处理器，这款产品反响并不好，2002年AMD的市场占有率是12.4%，英特尔是85.9%；AMD于2003年推出了64位处理器“傲龙”，兼容32位处理器，市场份额迅速扩大，2006年AMD的市场占有率达到25%；但英特尔突然加大了研发力度，推出双核酷睿，重新以性能占据优势，保持领先地位，并占据了80%以上的市场份额，垄断了服务器芯片市场。我们可以看出，AMD只是在英特尔自身停滞的情况下，才能有所突破，可当英特尔转身投入，AMD的技术超越并未实现。

当某一市场已经成熟并趋向于饱和状态时，新晋企业和尾追企业很难有所成就。比如社交软件很难突破微信。有人就会质疑，为什么像京东、拼多多、唯品会等众多巨头还是在淘宝之后出现，我们通过一个案例来具体分析一下：

有一家公司叫ARM，智能手机的操作系统用的是ios和安卓，芯片用的就是ARM芯片。从产品性能来看，智能手机和PC的区别是智能手机看中低能耗，而PC看中高性能。ARM虽然在CPU性能上不如英特尔，但是能耗上是领先的，英特尔的PC芯片用的是复杂指令技术，耗电量高，但性能好，ARM转战低能耗的移动终端芯片才逐渐在移动设备领域获得发展机遇，进入到了不同的价值网。英特尔的X86架构是高性能高能耗和高成本的，所以它没有办法进入到移动处理市场，错过了移动终端初期发展的大好机会，近几年英特尔转战移动终端，但目前来看，除了iPhone的几款应用，并未取得其他成绩。

《乔布斯传》中曾描写过这样一个片段，乔布斯在做iPhone的时候曾想过用英特尔的芯片，但是英特尔的芯片价格很贵，而且能耗问题解决不了，最后乔布斯使用了ARM芯片，当时英特尔CEO认为苹果做不好手机，认为这个市场很小，也不在乎这个市场，结果万万没有想到移动终端发展出了一个巨大的市场。

ARM跟英特尔的区别还在于商业模式上，英特尔自己什么都做，ARM只负责架构设计，然后把自己的设计授权给各大半导体厂商收取一次性知识产权费，或者每块芯片中收取版税，而半导体厂商则节省了时间和成本。通过这种开放的模式，ARM打造了一个生态链，获得了更多的第三方支持，建立了包括数十家厂商的生态圈，其中有微软、三星、苹果、谷歌、高通等巨头，由于ARM的生态链已经形成众多第三方参与其中的稳定状态，英特尔在移动设备芯片领域艰难前行。

我们用这个案例分析淘宝之后的京东、唯品会、拼多多。京东是以电子产品和自营为主进入互联网商城的；唯品会则是采用大品牌折扣；拼多多，转向了更低端的市场。我们很容易看出，他们是找到了当时的非主流市场，进而在主流市场与淘宝抢得一席之地。

从淘宝的角度来看，如果企业在该市场内忽视破坏性技术投资的最佳时期，就会遭遇市场准入和流动的强大壁垒。而且成熟市场的壁垒会提升小微企业的准入门槛。小微企业想要在主流市场、产品成熟的大企业手中分得一杯羹，可谓是“难于上青天”。因此只能另辟蹊径，通过破坏性创新挤进市场，也就是找到属于自己的蓝海战略。

但我个人感觉，对于小微企业来说，蓝海战略耗费成本高不说，还不容易找，见图1-7。

图1-7　寻找蓝海战略

Ⅰ的位置很有意思，是属于成熟产品主流市场当中的成熟产品主流市场，比如今天的代加工，在中国属于纯正的红海，拼质量比你好的有的是，拼价格比你低的更多，新型的小微企业进入，简直难于上青天。这相当于现在你去淘宝开一个卖服装的店，如果没有特别大的优势或者特点，很难分一杯羹。

Ⅱ的位置，属于纯正的蓝海，但在这个位置，需要做的工作无论从产品技术包括市场推广等多个方面来说，对于小微的新进企业都很难坚持下去。比如现在小微企业要做人工智能的各类家居用品，单纯的市场推广和产品兼容就足以让小微企业的资金与人才见底。

Ⅲ的位置属于红海中的蓝海，就是在主流的市场成熟产品当中进行差异化战略，我们看到的京东、拼多多、唯品会，最早都是由这里起步，转战Ⅰ位置。

Ⅳ的位置属于蓝海中的红海，大市场还未形成标准，小规模已有动作，比如5G应用市场，现如今鱼龙混杂，可能会出现首批淘金者，但也存在一定风险。

对于企业而言，失败并不可怕，可怕的是失去创新的勇气。失败仍有扭转局势的机会，但不创新，将会使企业如同“温水煮青蛙”一般，逐步丧失竞争力，最终被时代淘汰。

每一家企业的产品分布，我们可以用S曲线标记清楚：

一款产品首先进入市场，因各种因素导致市场成熟度可能不高，但只要客户能接受，并且会为一些不完善买单，这款产品算存活下来了。

随着产品越来越完善或客户接受程度越来越高，产品进入快速增长期，但增速越快其实也代表着危险即将到来。每个产品都有其生长周期，不管是自身的2.0版本还是其他替代品的介入都会迫使其进入市场衰退阶段，进而被市场淘汰，如图1-8所示。

图1-8　产品分布曲线

以诺基亚为例，在被收购当天，诺基亚总裁约玛奥利拉含泪说了句：“我们没做错什么，但是不知道为什么输了。”（如图1-9所示）。诺基亚在2007年的时候首先陷入了我们前面所提及的窘境5，诺基亚的塞班系统开发，这项技术供给并没有满足市场需求；紧接着，诺基亚并未警惕进入市场的iphone1这位颠覆者；再有，未重视第二条S曲线的发展。这其实就是中国古语说的：顺境不可忘忧思。

图1-9　诺基亚产品分布曲线

苹果的发展如图1-10所示，第一条S曲线：ipod；之后以iTunes为链接做了第二条S曲线：iphone；发展了第三条S曲线：ipad。但现如今苹果地位摇摇欲坠，第三条S曲线之后，暂无第四条S曲线产品出现。

图1-10　苹果产品分布曲线

看小米、看华为、看乐视，看完企业看个人，S曲线的原理无处不在。在最鼎盛时期，我们是否考虑开始发展下一阶段呢？

我们总结了企业经常面对的8个窘境，但我相信企业面临的窘境很有可能远远不止8个。