现在,人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差:不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为:呼叫中心不就是接个电话吗,管理有什么难的;而身处此行业的人士则深知:管理好一个呼叫中心有多么不容易。事实的确是这样,虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射神舟飞船那样复杂的工作,但是它的管理本身也是一项系统的科学体系。一个呼叫中心管理者的知识组成应当包括人力资源(非人事)管理、财务预算、信息技术、统计分析、心理学、通信技术、市场营销等,能力包括领导能力、沟通能力、服务意识、解决问题的能力及其他管理能力。如果呼叫中心管理人员能很好地掌握和运用以下几点呼叫中心管理的基本原则,呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。

●为呼叫中心设立适当的服务水平指标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标,是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指标。呼叫中心的服务水平指标将直接影响人员招聘、班次安排以及特殊应急方案的制定和启动。在很多时候,报表系统统计的数据会被错误解读而导致错误的行动。不同的呼叫中心系统往往为同一项指标冠以不同的名称,或者为不同的指标冠以相同的名称。因此,呼叫中心相关管理人员要与系统维护人员或者设备厂商详细确认每一项指标的定义和算法,不要自主推断和猜测。

●考核员工的通话质量和排班遵守率(守时率)

呼叫中心一线员工的控制范围之内的只有两件事情:一个是通话质量,另一个是排班遵守率。除此之外的任何衡量员工生产力的指标(如单位时间接话量、占用率等)都有可能引起员工不恰当的行为,一旦员工出现不恰当行为就会对呼叫中心的整体运营绩效产生负面的影响。为了衡量员工的排班遵守率,呼叫中心要有相应的流程和工具来确保排班表的实时动态更新和统计分析。

●改进运营流程和体系,涵盖多种联络渠道

大多数传统呼入电话服务的运营流程也适用于其他多媒体沟通联络渠道,它们都以设定和达成服务水平目标或者响应周期目标为核心要素,要注意的是:尽管它们的规划和运营流程类似,但为了充分利用多媒体沟通渠道带来的运营效率和客户体验效果的提升,呼叫中心必须进一步更新和完善这些流程。呼叫中心应该针对每一种沟通联络渠道进行业务流程的梳理,充分利用该渠道的特色和优势,对业务流程进行优化和提升;还要考虑如何把各种客户联络渠道整合为统一的整体,从而为客户提供无缝衔接的服务。这里要提醒呼叫中心管理人员:不要根据呼叫中心现有的状况来考虑流程的组合,要考虑如何更快、更好地满足客户的需求,从而提高内部运营效率,节约成本和时间。

●充分理解和重视业务量预测的重要性,准确预测业务量并持续改进业务量预测流程

业务量预测常常是呼叫中心在寻求持续改善运营效率时被忽视或未得到充分重视的一个因素。准确的业务量预测是呼叫中心高效运营的第一步。通过对业务量的预测来决定人员数量及相应支持资源的多少,实际运营人员需求量及资源的偏差又会反过来检验业务量预测的准确性,这是一个持续验证和改善的过程。

●不要让启动应急预案成为日常工作的常态

呼叫中心的应急预案不应该成为呼叫中心日常运营管理的一个固定组成部分。如果呼叫中心每天都花费大量时间来应对“长长的队列”或者“无所事事”的员工,那么很可能是员工的业务量预测环节和排班流程环节出了很大问题,而对相关流程进行梳理和改进,只是偶尔启动应急预案,能够极大地改善呼叫中心的工作状态,消除员工的压抑感和过度的紧迫感,提升整体的运营绩效。

●让企业关键决策人员了解呼叫中心运营的特性和规律

呼叫中心管理者所面临的挑战之一就是如何得到相关人员和资源的支持,以满足客户和企业的需求。但是,很多时候人力资源、财务等部门的决策者不能理解呼叫中心的运营规律,往往按照其他部门的人员或预算的计算方法来审核呼叫中心的资源需求,使呼叫中心的资源得不到保障。在适当的时间、适当的地点以适当的方式让核心决策人员理解业务量、服务水平、人员需求、员工占用率之间的关系,那么预算制定的过程就会容易得多。

●呼叫中心管理层要能够对业务量的变化和相关流程的改变所带来的影响做出迅速、准确的判断和评估

建立并不断更新完善呼叫中心的运营计划模型可以有效减少呼叫中心管理层所遇到的挫折并大大改善呼叫中心在企业中的印象。一旦这个模型建立起来并经过实践测试,就可以被用来迅速、准确地预测评估相关因素变化所带来的影响,如我们还需要多少人、预算要增加多少。运营计划模型是建立呼叫中心运营规划系统的第一步,也是高效运营和管理呼叫中心的最基础和最必要的一步。

●做呼叫中心运营规划时综合考虑员工工时分配因素

大多数呼叫中心都有自动追踪记录员工的各种行为及时间分配的功能,这些数据为我们了解员工的时间分配和利用率提供了宝贵的信息。但是,如果要使运营规划真实、有效地反映当前运营状况并指导未来运营,那么呼叫中心系统应该记录员工的所有活动信息。当面对所有的数据信息时,呼叫中心管理层经常会惊讶地发现,即使是在那些管理有序、运营高效的呼叫中心里,员工也会花费相当大比例的正常排班时间在其他非直接服务客户的事情上。(www.daowen.com)

●找到有效的方法来衡量“一次解决率”

呼叫中心都非常重视服务水平目标的设定和达成,任何时间如果一个客户进入队列,呼叫中心就是在浪费客户的宝贵时间。同样的道理,企业也不想让客户因为问题一次次得不到解决而三番五次地打电话,这同样是在浪费客户的宝贵时间。“一次解决率”指标应该是仅次于服务水平指标的呼叫中心核心绩效指标之一。

●清楚了解各应用技术系统和工具的功能状况,充分发挥其功能

与呼叫中心相关的交换机系统、人力资源管理系统、客户管理系统以及各种桌面和后台工具等相关的应用技术总是在不断地更新和改进,一些预算充足的呼叫中心有能力紧跟趋势,通过不断地升级和更新来提高呼叫中心的生产效率。但是,不是每一家呼叫中心都能够负担得起如此频繁的更新换代。呼叫中心在决定进行系统升级甚至更换全新系统之前,应该确保相关管理决策人员对现有系统和工具的应用能力有详细的了解和评估,如果通过挖掘系统潜力和改善工作流程,目前的系统和工具仍然能够很好地满足工作需求,那么就让它发挥余热吧!

●为每个员工、小组、部门设定清晰、明确的核心KPI^[2]指标

很多呼叫中心都有一个不成文的惯例,即必须衡量和汇报发生的所有事情,最后的结果是整个部门看上去好像每天除了跟踪、测量、分析、汇报之外,什么都不干。收集充足的数据信息对呼叫中心来讲并不是什么坏事,但是不应该“西瓜芝麻一把抓”,应该把关注点放在直接影响客户满意度、运营效率、成本支出及高素质员工队伍建设等方面的核心KPI指标上,并把这些指标分解落实到个人、小组及部门层面上。需要注意的是,有些指标的达成并不是呼叫中心一个部门能够独立完成的,这时就要同企业领导和其他部门一起讨论落实各自应该承担的职责和相关KPI指标。

●确保呼叫中心的各层次管理人员充分理解和掌握呼叫中心运营特性和规律

如果呼叫中心的各层次管理人员不了解呼叫中心的运营特性和基本规律,他们就有可能做出一些对整体运营产生负面影响的决定或举措,使一线员工感到困惑并承受压力。其中一个最基本的要求是,呼叫中心的每一级领导都要能够理解服务水平、员工占用率和队列之间的动态逻辑关系,并能据此采取恰当的措施确保整个中心的平稳运行。

●让一线员工充分了解呼叫中心特殊的工作环境对他们的要求

呼叫中心应该通过集体培训或者其他一些正式、非正式方式让一线员工理解:什么是服务水平,如何计算服务水平,服务水平的高低意味着什么,为什么自己要遵守排班规定,一个人随意登录、登出系统会对整个服务水平造成什么样的影响,为什么要严格遵守话机操作以及屏幕操作流程,为什么要对每一次通话进行记录和标识等重要信息。

●时刻关注服务水平指标的变化,不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到客户在任何时间来电都能得到快捷、高效的服务。很多时候一天下来,整体服务水平目标达成得不错,甚至还有超出。但是把一天的服务水平按照48个半小时时段分开看时,却发现上午的两个小时、饭后的两个小时服务水平指标低得可怜。这就意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间,相应的放弃量也会有所上升,给这些客户的印象就是服务得太差。因此,呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比,而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后,管理人员可能会发现更多的问题并及时采取相应的措施来减少或改善这些情况。

这14项基本原则并不足以解决呼叫中心运营管理的一切问题。但是,掌握好这些原则,确实可以更好地管理和运营呼叫中心。

【注释】

[1]BPO:Business Process Outsourcing即商务流程外包,指将本方商务流程中的部分或全部的非核心流程交由另方操作。通过将客户的部分或全部管理及运营流程转移到服务商,将公司有限的资源从非核心业务中解放出来,集中到核心业务上,从而提高服务流程自动化的能力。

[2]KPI:Key Performance Indicator即关键绩效指标。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是企业绩效管理的基础。