在市场经济中，激励最多的是物质激励，主要通过价格机制来进行。尽管非物质激励仍然需要，但在当今社会条件下，物质激励更为有效和普遍。

薪酬体系集中体现了店铺对员工的物质激励，还可以吸引、留住、激励店铺企业所需要的人才。因此，具有激励性的薪酬体系是店铺激励机制的核心。经济报酬是物质激励的主要形式，经济报酬能否激励员工不取决于报酬本身，而在于店铺经营者如何使用薪酬，建立一套规范、公平、有竞争力的薪酬体系，是店铺的人力资源管理者迫切需要解决的难题。

薪酬激励性效果的好坏与否主要取决于三个因素：

①取决于薪酬体系的公平性。薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。外部公平性体现在与同行业同等工作相比员工的薪酬应该具有可比性，至少不应该与之相差过于悬殊；对内部公平性来说，关键是“不患寡而患不均”，其主要表现在纵向公平和横向公平上，纵向公平要求不同级别的员工之间薪资应该拉开差距，横向公平则要求店铺根据不同部门对店铺经营的重要程度设定不同的薪酬标准。

②需要按照科学的程序对薪酬体系进行设计。科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础，而薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与店铺的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对店铺的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成战略目标。

③必须将付给员工的薪酬与其工作业绩挂钩。否则，组织的薪酬体系不仅起不到激励作用，甚至会形成障碍。另外，不论是人力资源经理还是员工，并不会因为店铺每年定期增加工资或福利，就能更好地凝聚员工。

在人力资源开发和管理中，薪酬福利管理是一项重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到店铺的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到战略目标的实现。因此，几乎所有的店铺都十分关注薪酬与福利体系的设计。尽管如此，可我们仍然听到许多关于薪酬福利方面的抱怨，而员工对于薪酬福利的满意度也未达到店铺期望的水平。

原因在于目前人力资源界似乎已经习惯于这样的模糊理论——满足员工的需求，店铺企业就能够产生激励作用；而事实上，员工并不一定会因为每年增加奖金、福利或者得到晋升，就能更好地工作。这又是为什么呢？

其实，员工除了有诸如薪水、福利等物质需求外，还有个人成就感、受重视程度、享受好的工作环境等精神方面的需求。这种需求因其隐蔽性的特点、容易被管理者忽略。而这些往往是人力资源管理的盲点，也就造成了店铺通常不能够有效满足员工需求的后果。

所以，我们强调的是人力资源管理者应该区别对待处于不同发展阶段的员工的不同需要，对症下药，因才激励。通过人性化管理来提高员工对精神需求的满意度，如创造更好的职位发展空间、赋予员工管理和控制自己工作强度的权利、给员工展现自身工作特点和能力的空间、给员工提供创造个人成就感的机会等。只有在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，才能将个人的发展目标与店铺的发展目标相融合。

【例4-1】W店铺是一家地处北京的食品店连锁企业，主要从事各种小吃零食的生产和销售，盈利方向主要在产品销售和连锁运营两个方面。由于业务发展和部分历史原因，店铺目前按照事业部组织形式管理，各类食品试制人员和市场销售人员是店铺的核心资源。

W店铺薪酬实践中存在的最大问题是分配模式不统一，大部门与小部门之间、业务部门与管理部门之间差距较大。

从薪酬结构或标准上看，W店铺存在三种分配模式：管理部门模式、直销业务部门模式、连锁运营业务部门（主要利润来源部门）模式。

（1）管理部门薪酬分配模式。

管理部门的薪酬构成为：职务工资+各种津贴+奖金。

职务工资按事业单位职务工资标准执行；津贴主要包括：职务津贴、住房补贴、工龄津贴等。奖金与事业单位奖金发放的模式一样，由“奖金系数×效益基数”得到，其中的奖金系数取决于员工职务，效益基数由店铺领导根据效益大致确定。

（2）直销业务部门薪酬模式。(www.daowen.com)

直销业务部门的薪酬构成为：职务工资+各种津贴+奖金。

直销业务部门的工资、津贴部分构成与管理部门一样，但奖金按“部门上缴利润的一定比例确定部门奖金总额，减去工资总额后，根据员工绩效表现进行分配”的原则所决定。

（3）连锁运营业务部门的薪酬模式。

连锁运营业务部门的薪酬构成为：基础工资+薪级工资+奖金。

连锁运营业务部门的基础工资一般是固定数额，如A事业部定义基础工资为“满足员工基本生活要求”，按××元/月；B事业部则无基础工资。

薪级工资由“薪级系数×基薪”得到。薪级系数的确定有根据员工职称与工龄的，也有根据员工所从事的工种的，事业部各有各的做法。部门管理者的职务级别也是影响薪级系数的因素之一。基薪则根据部门效益确定，同样存在部门之间不尽相同的现象，有800元/月的，也有2000元/月的。

奖金分配由部门根据员工的绩效表现和部门效益发放。

W店铺的薪酬分配模式存在以下几点问题：

①管理部门的薪酬主要决定因素是职务，包括行政级别和技术职称两个要素。在以职务为标准的纵向对比来看，这种薪酬分配状况有明显的差别，但在横向的同类员工之间比较，基本没有差异。薪酬分配与员工的绩效表现和岗位、店铺效益没有明确的关系，无法体现不同努力的付出所带来的薪酬差异。因此，难以激励员工的工作积极性，甚至使员工产生不公平感。

②小业务部门的薪酬分配与员工绩效有一定的关系。但由于实践中，工资与奖金的比重相当，因此难以体现业务部门因效益不同而产生的报酬差别。并且员工职务级别对其工资影响过大，存在着与管理部门类似的问题。

③连锁运营业务部门的薪酬分配方式与员工工作内容、绩效有一定关系。但员工所从事的工作主要由部门管理者临时安排，责任相对模糊、不稳定，工作量或工作内容不确定，致使员工的薪酬与员工所在岗位、所负责任及其履行状况关系不明确，激励性不强，反而易产生不公平的情绪。

针对以上问题，W店铺企业的经营者采取了两种措施对薪酬分配制度进行改革。

①岗位评价与设置。店铺引进现代人力资源管理中的岗位管理方法，经过工作分析，设置各类岗位并制定岗位说明书，明确了各类岗位的任职要求、工作目标、工作内容与职责、考核标准。岗位说明书的编制由人力资源部组织，并由人力资源部事先制定岗位说明书模板和编写原则，各部门具体落实岗位说明书的编写。由于W店铺是首次进行岗位评价实践，各部门编写的岗位内容存在不规范、不明确等问题，导致岗位之间仍有职责不明确、不明晰等现象。因此，在接下来的完善过程中，人力资源部又组织进行了岗位再造，对先期的岗位说明书进行修改完善，一方面根据部门业务需要进行责任调整或进一步界定，另一方面是对以前不规范的岗位说明书进行改进。

②利用薪酬数据分析工具制定改革措施。一是进行内部分析，主要分析既有薪酬模式中的结构比例，以及岗位之间、部门之间的差异问题。从分析的结果来看，薪酬的结构基本上都是“固定工资+浮动工资+奖金”，但是每一部分的确定依据并不严格按照岗位和绩效情况来确定的。二是进行外部分析，主要分析W店铺现行的薪酬模式、绝对数量与外界的对比情况，以此确定W店铺薪酬的竞争力所处位置。

分析结果表明，公司薪酬模式没有明显竞争力；但从绝对数量上来看，大业务部门的收入较高，有较强的竞争力，管理部门员工的薪酬水平基本与当地平均水平相当，甚至略低于平均水平，所以很难吸引管理方面的人才。并且，管理部门与业务部门之间的明显差距，也使得该店铺无法吸引优秀的管理人才。