店铺的薪酬管理需要规范化，在规范化的过程中，店铺就必须对不合理的薪酬管理制度进行调整和改进，但其前提条件是薪酬管理必须与店铺的发展战略相匹配。薪酬政策也需要根据店铺的发展战略不断调整和改进。只有根据转型期店铺的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动店铺转型发展的进程。

（1）制定合理的薪酬体系。

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，更关心自己所得报酬的相对量。一个人会把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。因此，设计制定相对合理的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

（2）薪酬体系应更公平、更客观。

在很多店铺的管理中，薪酬管理之所以给人不公平的感觉，原因之一就是主观性比较大。店铺的经营者，尤其是大型连锁店铺的高层领导，并不能认识每一个员工，怎么能判断每一个员工的工资是否合理呢？没有客观、可衡量的依据怎么能作好判断？要体现公平，科学的方法还应该是通过岗位评价确定岗位薪酬。

除此之外，公平度是员工的主观感受，在解决这个问题上，我们应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来，促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通渠道，促进他们之间的相互信任。因为沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高其对薪酬管理的满意度。

（3）薪酬体系要讲策略性。

店铺经营者为什么给员工发工资？目的当然是希望他们能够通过努力工作使店铺获得效益。工资发了，甚至涨了，就要收到成效。这就是一个经济性的问题。只有讲究策略，才能更好地收到成效。如果工资涨了，但工作绩效却没有提高，那就是对店铺资源的一种极大浪费。

薪酬管理是一种看似简单、但是操作起来具有很大难度的体系。我们在现实中经常会遇到这样的情况，就是给员工涨了工资，但是到了最后他还是“跳槽”了，这就是薪酬激励政策的失败。店铺在执行这项政策的过程中，要考虑的问题很多，主要有以下几点：员工的心理期望值、员工的心理平衡感、激励效果的持续时间。

在薪酬体系管理过程中，我们发现不同员工的心理要求是不同的，一个中层管理者可能需要1000元才能调动他的工作积极性，但是到了一个普通员工身上，可能只要200元就可以达到同样的效果了。根据员工的心理期望值来实施激励，同时兼顾平衡，适时调整，侧重奖金而非绩效加薪，才能更好地发挥效用。(www.daowen.com)

（4）薪酬管理的培训力度。

随着店铺企业的发展，店铺对人力资源管理的要求越来越高。很多店铺已不可能像以前单个店铺的经营那样，所有的事都有店铺老板决定。随着连锁店铺和超大型店铺企业的不断涌现，这也给薪酬管理带来了更大的困难。人力资源从业者的素质已逐渐跟不上店铺发展的需要，不仅专业从业人员需要培训，人力资源的辅助工作者也需要经过培训。

店铺的综合管理人员作为薪酬管理人员的辅助者，她们的素质的高低往往决定了管理效率的高低。加强对她们的技能培训，使她们作好基础工作，往往能起到事半功倍的效果。而作为人力资源管理各项政策的执行者——店长，更是重点培养的对象，他们往往对薪酬管理好坏有非常大的影响：直接影响基层员工对店铺薪酬政策的印象，影响他们的工作积极性。

（5）整体薪酬管理的发展。

所谓整体薪酬是指店铺在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，每个员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。

整体薪酬体系又称为“自助餐式”的薪酬方案，是在店铺和店员充分沟通的基础上来确定店员的薪酬形式，埃德·劳勒认为：“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享，工资以技能为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩。”

①薪酬目标必须与店铺和店员的发展方向相一致。店铺在照顾员工个性化需求、为其定制薪酬方案的同时，也要注意适当约束和引导，只能在店铺允许和能够支持的范围内满足员工的不同需要。

②必须允许员工参与。自助式薪酬方案突出的特点就是员工能够积极参与自己薪酬的形式和内容的确定，如同在自助餐厅吃自助餐一样，根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。因此店铺的决策人员需要与店员进行充分的沟通、交流，与店员共同商定其一段时期内的薪酬方案。

③实施分类管理。不同的员工对店铺的价值和重要性是不同的，其类似人才的市场供求状况也是不同的。店铺对他们的薪酬方案的设计和管理花费的时间应有所区别。按照ABC分类管理法则，店铺中的A类人员（占总人数的20%），是店铺的中坚力量，他们的贡献远远超出了雇用他们的成本，店铺必须留住他们，所以他们的薪酬方案需要精心设计，支付的薪水也应该高出市场平均水平20%甚至更多；店铺中的B类人员（占总人数的60%），是店铺的雇佣大军，他们一般恪尽职守、兢兢业业，对店铺忠诚，所以可以按照市场平均水平或略高于市场平均水平来支付他们的薪水；店铺中的C类人员（占总人数的20%），业绩较差、效率低下，已经成为店铺的累赘，店铺需要劝说他们离职，所以应该支付给他们低于市场10%～20%的薪水。