【例3-2】美国某服装连锁店铺创始人，在成功地奠定了创业的基石后，准备让继任者——他的儿子在成功的光环下继承父业。然而，前任的巨大成功无疑给这位继任者产生了很大的压力，同时，这位前任还是以压榨员工劳动力而闻名的“扒皮者”。前任者现在还处于半退休状态，一天只工作几个小时，但是每当他在场的时候总喜欢指手画脚。

店铺创始人曾对他的儿子训诫道：“要在商业上成功，就得时时刻刻提防着有人把手伸进你的口袋。他们的一举一动你都得盯紧了不放。”这样的言论最真实的反映就是：常常会模棱两可地做出某些承诺，但是从不兑现，只随便找一个托辞敷衍过去罢了。

有一次，继任者听说了父亲无故变动工资的又一次举动。事情是这样的，店铺的一个导购，出色地完成了本月的任务，达到了店铺设立的奖金标准。这让父亲非常高兴。因此，他准备重新制定员工的工资制度。然而，继任者感觉到了问题的严重性。他开诚布公地找父亲谈了一次，说道：“爸爸，你曾是一个非常成功的商人。我以你为荣。但是现在有些问题我必须纠正。我们不能再拿员工的工资开玩笑了，不能随便制定和修改员工的工资。”那天，继任者和他的父亲大吵了一架。可是，这次争论以后，他们都开始理解对方了。

继任者立刻着手重新审核、纠正了父亲所有的有关工资的问题。

相信继任者父子的故事我们所有的服装店铺老板都曾经经历过，并为之苦恼不已。那么，我们是不是应该科学地制定员工的工资呢？

其实，我们知道：从现代店铺的发展历程来看，店铺的薪酬分配制度改革正悄然进行着，“大锅饭”原则已经被个人竞争力制度所替代。特别是在大型服装终端卖场，导购的收入水平受其个人的工作表现和工作业绩的影响，同时导购的频繁跳槽现象也依然不减。很显然，普通的人力资源薪酬体系并不能完全有效地激发导购的工作热情，我们需要一种激励导购挑战自我的行之有效的薪酬激励模式。

还有一个例子，一位老板是佐丹奴的加盟商，生意刚刚起步，只有一家店，但店面较大，有10个导购。和其他一些店铺一样，这家店铺老板也采用了“基本工资+业绩提成”的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处。但是，令人费解的是“跳槽”现象却时有发生，很多本来销售业绩做得很好的导购说走就走了。导购的频繁流动使得店铺的销售业绩每况愈下。另外，老板还发现有些导购可能还在其他店铺做兼职，真是“身在曹营，心在汉”，店铺老板为此愁眉不展。

该店铺导购的实际经营能力和背景参差不齐，和众多的店铺一样，这里也存在“二八”现象，即20%的导购业绩占到店铺销售部门业务总额的80%，而“跳槽”的却正是这20%的销售主力人员。一时之间该店铺成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，店铺的发展势头受到了店铺内因的遏制。

这种现象在很多中小店铺可能都发生过，导购走马观花，招聘成了店铺的日常工作。然而新招聘的导购仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。

但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？为揭开个中究竟，店铺老板不得已对部分已“跳槽”的导购进行了走访，发现了一个细节，但同时也是很致命的细节：他们觉得基本工资不平等。

该店铺和其他店铺一样，也过于迷信在甄选导购时对学历的要求，而且根据招聘的导购的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计，大致如下：刚走出校门的、学习市场营销专业的大专起点的销售人员，基本月薪900元；有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元；有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

以上我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚走出校门的营销专业销售人员低300元。由于店铺所在的城市同类型的店铺众多，且各种品牌林立，市场竞争激烈导致整体的盈利水平低下。所以，按照该店铺现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500～600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大得多，才能保持这一收入水准。

可以说，店铺老板在薪酬设计上模仿现成的方式，使自己走进了误区。它使导购的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做10000元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于店铺了。

很多小店铺的店主由于经营水平有限，在店铺管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大店铺的模式，就连薪酬分配模式也不例外。可他们所观察到的只是大店铺一些基本层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。

其实，规模小、结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励导购才是小店铺的优势所在。例如温州的小服装店铺，业主们注重的是导购的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，导购的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且导购可以选择自己擅长的产品和方式，这样获得提成和奖金才会成为现实。

从上面的例子可以看出，导购的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升店铺的业绩有很大影响。店铺雇用了在业绩方面差异显著的导购，这些导购各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的金钱与时间需要。比如一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等，这些都是客观存在的事实。任何店铺内导购的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的。为从一个店铺的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，我们可以得出结论：中小店铺可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理。这种薪酬策略主要包括以下几点。(www.daowen.com)

（1）了解员工的基本情况。

传统的店铺薪酬设计，往往过分依赖导购的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些导购在思想上的抵触，这与店铺的企业文化和凝聚力是背道而驰的。导购的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些导购，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。

（2）不同的服装产品销售组合。

基于导购的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的战略。

一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且店铺可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的店铺，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有太多产品组合的店铺一定要弥补这方面的不足，哪怕某些服装微利甚至零利润，这样导购就不会担心失去合同而去兼职了。

（3）等额月薪、差额提成。

店铺的导购由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的导购对薪酬的理想值也有偏差，因为部分导购是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是店铺的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素店铺没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以“跳槽”来抗议也很正常。

店铺可以考虑采取工资考核评定办法，即所有新导购，第一个月基本工资一样，以月末他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围；另外，根据业务量的大小划分提成比例。比如5万元的提成比例为1%，10万元为1.5%，15万元为2%等。

（4）销售人员的二八分配法则。

既然店铺业绩的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢？其实这样更有利于销售主力对店铺的忠实，同时，也可以给那些在业务上不予重视的导购一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。

（5）以奖惩代替部分薪酬。

由于每个导购的需要和利益诉求点不同，可以考虑用其他奖金代替部分薪酬发放，也可以用其他处罚代替薪酬的下调。例如，未婚的这部分导购，也有中专学历者，他们对技能和在某方面专长十分渴求，店铺可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业毕业的部分导购，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争力的，其实店铺不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

（6）用适宜的报酬留住导购。

较高的报酬当然是吸引导购“跳槽”的最大原因之一。在这个问题上我们基本上无能为力，尤其是当我们认为对某个导购已经支付了与其能力相当，甚至超过其能力的报酬的时候。此时，我们可以试着与他们讨价还价，但在工资问题上，这种方法无论对导购或店铺都没有什么益处。

国际咨询公司波顿公司曾对店铺作过一项调查，调查对象是在店铺行业中450名调换过工作的店铺经理。其中因为工资问题与老板做这样那样的讨价还价，27个接受了提高工资、继续留在原来的单位。可是在18个月之内，这27人中的25人不是自己离开了店铺，就是被解雇了。