某个一线城市中，一家服装零售连锁店铺在进行薪酬改革前店铺数量达到20多家，员工数量总共有60多人。

（1）原薪酬分配模式。

薪酬改革前店铺薪酬模式是按照底薪加上销售业绩的2%作为提成进行分配。这种底薪加提成的单一薪酬模式有它的优势：一是方便计算，对于初创期的连锁店铺，计算起来简单，且具有一定透明、公开性，便于员工了解自己的薪酬所得；二是这种薪酬算起来比其竞争品牌的计酬方式拿到的多，这样有利于留住重要的或核心员工。但是，随着店铺经营规模的扩大，员工人数的增加，到目前为止，这种薪酬管理模式已经越来越不适应现在店铺的经营运作和管理。

店铺的经营者们为此仔细地寻找问题，分析原因，结果发现此前的薪酬弊端主要是：一是薪酬分配脱离实际的销售目标，不能更好地激励店铺员工；二是店铺员工吃惯大锅饭，始终一团和气，缺少竞争精神，新开张的店铺刚开始还处在良性竞争和稳步向上发展的状态，但过不了多久，其员工也逐渐养成了“平均主义”的风气，越来越缺乏竞争精神和进取性；三是有将近一半的店铺店长难以履行店长职责，因为他们的底薪仅比普通员工高出一两百元。

（2）薪酬店铺的改革。

为扭转这种不利的局面，店铺的经营管理者们进行了薪资方面的改革，实施了一种与店铺销售目标挂钩的薪酬分配模式，采用阶梯式提成的方式，具体做法如下：

①根据店铺所处发展阶段、所处地理位置，店铺的大小规模等各方面条件和环境，综合各种相关因素，综合考虑后，为每个店铺拟定一个合理的销售目标，并且这些销售目标是经过各店铺店主认可、确定，还参照去年同期销售和近几个月的销售状况下拟定的新一轮的销售目标。

②拟定了一种分段提成的方法，例如，某一店铺的达标率低于70%，提成为1%；达标率在70%～80%，按1.2%进行提成；在80%～90%，按1.5%提；在90%～100%，按2%提；在100%～110%时，对超出100%的部分按2.2%提成；超过110%以上时，其超过100%的部分都按2.5%提成。

③所有店铺员工的底薪基本没变，只是按照物价上涨的幅度略提高了50～100元。当然，在房价快速上涨时期，当这种上涨早已离谱地超过了普通员工甚至是店长级别的薪酬承受能力时，店铺经营者作出了进一步上调底薪的决定，并在所有店铺实施。

④选择了几家主要店铺做试点。店铺经营者选取了3～5家主要店铺做薪酬改革的试点基地。按照这个设定，本来需要提前召开一个与试点店铺的面对面沟通会议，但是由于时间问题，没有完成这一环节，只是让业务主管将薪酬改革试点传达到店。

（3）薪酬改革出现的问题。

自薪酬改革实施到现在，遇到的最大困难是：各个店铺对薪酬改革的内容反应很大。虽然调整前大家都有心理准备，但是经营者们还是对新的薪酬制度不合理的方面进行了深入而细致的分析：(www.daowen.com)

①新的薪酬方案给人感觉是正面的激励不够，需要增加正面激励。

②如果对方案的细节进行调整（比如增加底薪）是否破坏这个改革的严肃性和彻底性。

③各店铺销售目标的制定略为粗线条，划分与制定都不够明确，并且在数据的选取上缺乏比较科学的依据和系统核算。

④在薪酬改革前后与各个店铺的主管和店员的沟通不够是很大的问题。对于薪酬改革后产生的效果进行评估显然做得还很不够，致使薪资改革的反馈效果不理想，达不到应有的薪酬满意度。

⑤对于超过销售目标部分的提成比例不够。提成是薪酬中最有激励作用和促进作用的部分之一，尤其在销售部门中。对于超过销售目标部分的比例只有2.2%～2.5%。

⑥薪酬改革的把握性和控制力度不够恰当.在改革过程中，店铺的人力资源管理没有能有效地控制员工的情绪，引起了众多员工的消极对抗的情绪，使得改革一度停滞不前。制订薪酬改革方案，既要让员工感到危机感，即做不好不如以前，也要让他们感到只要努力一些，前景会比现在好，并试图让他们相信改革方案的坚决性和执行力度，尤其是店长对改革方案的推动作用。

（4）基于以上问题提出的建议或意见。

①薪酬改革后的基本模式是正确的，关键在于如何设定销售指标，是按月、季度还是年份，目标就是要通过努力拿到比以前高的待遇，所以要根据以往的数据进行计算。

②应该做好新人的准备工作以免不测；对于店长如果是有真正能力的人，应该设置管理工资，即不按个人业绩，而是将奖金和店铺总的业绩、完成水平挂钩。这里，一定要区分个人业绩，否则永远不能掌握他们的真实表现。

③建议对所有的店铺设立团体业绩奖励，奖励额度应以每个店铺实际经营状况设置。

④在薪酬方案实施前，多与店长沟通方案，提供合理建议，制定可行的薪酬改革方案。