（1）超市现状。

某大型连锁超市是一家新成立不久的企业，主要以经营大家具建材连锁超市、卖场和店铺为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2013年，该连锁超市的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初超市承诺给员工的薪酬、奖金及提成也没有全部兑现，特别是在奖金和提成上还尚未扣除。

该企业的经营者认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，反而使员工的惰性越来越多。针对这些愈演愈烈的不利现象，公司计划在2014年开始进行薪酬制度的改革。对市场销售人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与销售回款率挂钩。要求每个销售人员每个月至少要完成一定额度的项目，底薪一律为1500元，不能完成者降职为技术助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。

从公司的业务状况来看，在2013年年底，公司的利润率只有11%。为什么在业务饱和的情况下，公司的利润如此之低？原因可能有三：一是卖场的主要业绩来源不是销售额的增加，而是通过设置高门槛的建材品牌入场费；二是对入场过程没有进行合理的成本控制，忽略了品牌导购员的管理作用；三是对售后安装技术服务项目接了很多，但没有重视回款。

（2）薪酬分配中出现的问题。

为了改变超市卖场的现状，店铺的经营者们想实施销售人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：

①对各类销售员的职责定位问题。销售员和导购员是主要的技能劳动者和价值创造者，他们的主要职责就是出色地完成销售任务。但老板现在提出的每月一定销售额的项目指标，就要求销售员不仅能够做销售，还需要做售后工作，并保证销售项目的回款。这样的话，销售员其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与售后分属两个职能范畴，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。

②薪酬分配的问题。将销售人员的底薪从2000元降到1500元，幅度虽然不大，但势必会引发销售人员的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

③绩效管理的问题。经营者设定的考核指标——每月完成一定销售额的任务，考核结果直接与销售人员的奖金、提成和职位晋升挂钩。但以月度为考核周期，这使得销售人员的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成了较大压力。在很多卖场型企业中，对销售人员的考核周期都设计在月度以上。

（3）薪酬设计的一般步骤。

一般来说，要重新设计整个卖场的薪酬系统，有以下几个基本步骤：

①制定薪酬策略。首先明确卖场的发展战略。这是企业文化的部分内容，是以后诸多环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对员工本身的认识（人性观），对员工整体价值的评价，对管理者及高级专业人才所起作用的评估等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪酬分配的政策和策略，如薪酬等级间差异的大小。薪酬、奖金与福利费用的分配比例等。

②进行职务分析与工作评价。职务分析又称工作分析，目的是进行组织结构设计，编写职务说明书。工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法。这是薪酬管理制度建立的依据，这一活动将会对卖场的组织结构系统图及其中所有工作说明与职务分析等内容进行规定。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要准确、合理，以具体的金额来表示每一职务对卖场的相对价值，此价值反映了卖场中对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪酬额度，是经过几个步骤后，融入了外在公平性后，在“薪酬等级划分与定薪”这一步完成的。

③市场薪酬调查。主要涉及对地区市场及行业内的调查。这一步其实并不一定在职务分析和工作评价之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么以及怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

④薪酬体系结构的设计。经过职务分析和工作评价这一步后，无论采用哪种方法总可得到表明每一工作对卖场相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对卖场的贡献也越大，其重要性也就越高。这意味着它的相对价值越大。对所有工作的薪酬都按统一的贡献率原则制定薪酬，便保证了薪酬管理制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须根据这些转换成实际的薪酬金额，才能有使用价值。这需要进行薪酬体系结构的设计。

所谓薪酬体系结构，是指卖场的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实际薪酬间的相互关系。这种关系不是随意的，是服从某种原则为依据的，具有一定规律。这种关系或规律通常多以“薪酬结构曲线”来表示，因为这种方式更直观、清晰，更易于分析、控制和理解。

⑤薪酬分级和定薪或确定薪酬水平。其主要内容是薪酬范围级数值的确定。这一步是指在工作评价后，卖场根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级或职级系列。通过这一步，就可以确定每一职务具体的薪酬范围，保证每个员工个人的公平性。(www.daowen.com)

⑥薪酬制度的管理与控制。即薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本进行控制。卖场的薪酬制度一旦建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

（4）薪酬设计的措施。

职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入或提成又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？

一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断。然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例；根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式。最后进行宣讲和沟通。

针对连锁卖场而言，企业的整体战略目标是争取在同行中做大、做强，名列前茅，占据市场龙头位置。根据这样的战略规划，卖场的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀管理人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对企业战略的实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。

既然已经形成了“倾斜的薪酬战略”思路，那么对于市场营销这一重要部门的岗位，“倾斜”该怎样体现呢？也就是薪酬方案到底该如何改革呢？根据卖场的具体情况与市场整体水平，应采取以下建议：

①市场营销人员的基本薪酬。基本薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的经济体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大。将销售人员的底薪从2000元下降到1500元，这样的下调将直接影响到销售人员目前的生活状态，继而影响其工作状态。因此，建议先对销售人员进行能力级别评估。根据销售人员以往的业绩、专业技能、工作经验等影响市场营销的素质，评出市场营销专业序列：铺位助理、铺位导购、业务员、高级业务员、资深业务员、市场专员等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。

当然，基本薪酬水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位（50分位）比较均等，而高位（75分位）有较强的竞争力，超市卖场可以根据目前市场营销人员的素质和今后发展对营销人员的要求，将基本收入水平定位在市场50分位到75分位之间。

②市场营销人员的底薪与提成。这是本案例的一个关键。因此实施区分市场营销人员与专业销售员两类。以铺位销售为单位，每个单位由一个市场营销专员和专业销售员组成，市场营销专员主要负责铺位的洽谈和回款，参与铺位整体铺货过程；专业销售员主要负责完成销售工作，按时、按质完成销售任务，同时参与销售项目的洽谈，并协助项目回款。市场营销专员和销售员在项目中相互配合，共同完成项目。市场营销专员采用高底薪、低提成的薪酬构成，保证其安心完成既定铺位的开发和推广；专业销售人员采取低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极完成销售任务。专业的销售人员固定收入与浮动收入的比例可设置为2∶8或3∶7，市场营销专员的固定收入与浮动收入比例可设置为6∶4或7∶3。

③销售人员的绩效目标。作为销售任务提成制，绩效目标以销售任务的完成情况作为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从销售进程上进行控制，从而进一步保证销售回款和销售利润的实现。

完成以上步骤后，要对销售的总成本进行测算，分析其利润率。总的目标是通过薪酬的合理分配带来销售业绩和利润的大幅上升。

（5）其他解决措施。

除了以上这些硬性的薪酬分配策略，在现代社会要更加重视薪酬的柔性部分的分配，包括：个人晋升和发展机会、心理收入、生活质量等。

①个人晋升和发展机会。晋升一直是员工工作的重要动力和非经济性报酬之一。但店铺中的管理岗位总是有限的。随着社会的发展，员工对于店铺所能提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。因此，店铺应该定期对表现优异的员工提供好的培训机会，可以通过针对员工个人需求的个性化教育，工作中内部轮岗机会的提供，有效地留住人才。

②心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。雇主如果忽视了就会造成员工的流失。店铺必须针对员工目前对卖场整体的心理状况作出相应的调整，使员工在满足和快乐中更好地发挥其才能。店铺也可以通过增加工作的趣味性，提高工作价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等来增加工作的快乐感。

③生活质量和生活水平。处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。对许多人来说，不是不断地开会，不断地学习，而是充足的休息和睡眠。他们需要有自己掌控的时间，来提高生活的质量，培养自己的爱好。店铺可以根据员工每周的工作量给出相应的休息时间，在工作氛围上形成一种轻松的、团队式的、进取的企业文化，因为这是一个连锁店铺，相对来说，创新很重要，所以企业就不可能形成等级森严、职能制结构的组织。

总之，对于一个连锁店铺的薪酬分配方案，必须兼顾基本薪酬、奖金、福利待遇等各个方面，以形成一个完整的体系，并在体系中根据工作的性质有所偏重。