某国际著名咖啡全球连锁店铺创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官于1982～1985年与店铺的最初创始人一起共事，后来买下了这家店铺。在1987年时，该咖啡店铺有11家店。最初的商业计划是向投资方承诺在5年内达到125家店铺。

1982～1992年，该店铺仍是私营店铺，但却以令人震惊的年均80%的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该店铺上市并成为当年首次上市最成功的店铺。到今天，该咖啡店是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美国及环太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。1997财政年度收入是9.767亿美元，比上一年几乎增长了39%。店铺雇用了25000多名合伙人（该店铺对雇员的称呼）。店铺的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则”。

①连锁店铺的文化和价值观：薪酬体系的驱动因素。连锁店铺是一家价值驱动型的店铺，店铺内有一套被广泛接受的原则。这家店铺总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。这位CEO曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平。换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。

第一，通过全面薪酬体制加强文化与价值观。为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数店铺不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了店铺的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但店铺仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

第二，所有的员工都有机会成为店铺的主人。店铺在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。期权投资方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14%。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从4月1日到整个财政年度末在店铺工作，这期间至少有500个工作小时，到下一年度的1月份发放期权时，仍在店铺工作的员工。由于店铺的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合店铺对员工的思想教育，使得员工建立起自己是店铺股东的想法。(www.daowen.com)

可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案。使命评价是于1990年设立的正式方案，以确保店铺按其使命前进。店铺在每个地方放置了评论卡，谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持店铺的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使店铺的使命具有生命力，也加强了店铺文化的开放性。所有招聘进来的新员工在进人店铺的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对店铺的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外，还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。

公开的沟通方式也是这家咖啡连锁店铺原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工店铺最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，店铺定期出版员工来信，这些来信通常是有关店铺发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

②最新的结果。该店铺还被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的店铺之一。店铺的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收入近10亿美元。若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平的1/2～1/3。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为店铺工作，对店铺的领导很满意。一些市场调查机构对店铺的调查结果是：在与其他大多数店铺相比时，该店铺要好得吓人。

人们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？答案是不可能。然而，店铺的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对店铺及其员工的发展贡献多多。