薪酬管理的最直接目标在于：首先要吸引和留住组织需要的优秀员工；其次是鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；另外是要鼓励员工高效率地工作。对于不同经营主体，其薪酬管理也有各种差异。

（1）IT企业的薪酬管理制度。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决是企业激励机制成功的标志。比如，IT界的知名企业、世界五百强之一的IBM，其薪金管理就非常的独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理发展成为了高绩效的企业文化。

每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得一清二楚。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系；工作时间长短、学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

（2）零售业薪酬管理制度。

薪酬设计必须具有前瞻性，同时树立“创造价值与报酬对等”的思想，薪酬体制才能真正成为公司发展的有力保障，公司才会可持续发展。

过去几年里，伴随着中国经济的快速发展，国内消费需求不断上升和需求的多样化，使零售市场进一步细分，多种零售业态纷纷出现，迅速成长，共同发展，促进了国内零售市场的整体繁荣，带动了整体零售业的快速发展。零售总额增长的同时也加剧了零售市场的竞争，而只有拥有人才才是公司制胜的关键。遗憾的是：目前零售业普遍存在人才紧缺、“跳槽”频繁的现象，而其中比较重要的原因之一就是薪酬制度的不合理。所以，怎样才能吸引和留住员工，设计合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售业的薪酬应该如何设计呢？我们可以看看下面的一个关于连锁超市的案例：

【例1-1】××公司是青海省某地级市一家连锁超市，公司成立于2003年，现有员工355人，在该地区有5个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱，直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。其中，主要问题有：

一是薪酬分配内部不公平。在早期，人员较少，单凭老板观察，还可以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观、不公平的现象。

二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，没有一定的参照标准。

三是薪酬结构不合理，不知道固定工资、浮动工资、奖全的比例到底如何分配。(www.daowen.com)

针对这些问题，可以参照常用的薪酬设计思路，并结合零售业的特点，进行薪酬方案设计，总体上可分为八个步骤：

第一步：明确薪酬策略，就是要结合公司战略发展的要求，确定公司的人力资源战略，进而确定薪酬策略，完善公司的薪酬管理体系。

第二步：评估岗位价值，主要包括岗位分析和岗位评价两部分。岗位分析即任务分析，在设计组织结构的基础上，进行部门各个岗位职责的梳理和分析。

第三步：确定薪酬档次。岗位评估获得的各岗位相对价值的数值并不就是各个岗位承担者真正的薪资额，还需要结合外部市场的薪酬数据，并转换成实际的薪资值，才能确定每个岗位的薪资水平。

第四步：寻找外部数据，就是要对各地区的薪酬数据进行调查，主要是寻找本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资数据。参照同行或同地区其他公司的现有薪资来调整该公司对应的工作岗位的薪资，可以保证公司薪酬分配的外在公平性。

第五步：设定薪酬等级。在确定了薪酬档次之后，结合外部的薪酬数据，就可以确定薪酬等级了。

第六步：设计薪酬结构。确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些项目，也就是薪酬的结构。

第七步：核算薪酬数额。在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金是按月发还是按季或按年发等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。

第八步：薪酬预算与控制。薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。薪酬要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。