竞争的概念最初源于生物学，是指生物之间争夺资源的关系。相互争夺资源的生物被称为竞争者。在市场营销相关领域中，学者迈克尔·波特于80年代初在他的一本经典巨著《竞争策略》的书中首次提出竞争的五力模型，他认为市场竞争来自五种力量：同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代品、购买者和供应商。^[9]同行业竞争者指细分市场内的直接竞争者，如可口可乐的同行业竞争者为百事可乐；潜在的新参加者是新的威胁，当细分市场的进入壁垒不高，会带来很多潜在进入者；替代产品和原产品通常不在同一个产品品类，但是可以替代原产品为用户带来的价值，如微信等即时通讯社交工具是通讯类短信业务的替代瓶；有很强的议价能力的购买者和供应商也会带来竞争。

正确地识别竞争者是竞争策略的第一步，有些竞争者很容易识别，而互联网时代很多竞争者不是来自于同行业的熟悉面孔，竞争的范围更加广泛。如打车软件对出租车行业形成竞争、今日头条等大数据公司和传统媒体之间形成竞争等，造成最大冲击的力量不是来自同行业竞争者，而是源于非传统非常规的商业思维，竞争回归到为用户带来的核心利益层面，而不是由产品形态决定。竞争策略在识别竞争者的基础上对竞争者展开分析，分析竞争者的优势劣势，监测竞争者的市场份额、在消费者内心的心理份额和情感份额等，并据此展开不同的行动。

根据不同的市场地位制定不同的竞争策略：

(一)市场领先者的竞争策略

市场领先者指行业中公认的领导者，在相关产品市场中占有最大的市场份额。市场领先者的竞争战略包括扩大总需求、保护或扩大现有市场份额。其中扩大总需求可以通过吸引新的消费者、开发新用途、说服现有消费者更多地使用等。如米其林轮胎为了说服现有消费者更多地使用汽车以带来更频繁的轮胎置换，1900年米其林轮胎的创办人出版了一本供旅客在旅途中选择餐厅的指南《米其林指南》。内容为旅游的行程规划、景点推荐、道路导引等。旅行和用餐指南让人们更多地驱车远行，从而更多地使用汽车轮胎。至今，米其林认定的星级餐厅仍是人们外出选择优质餐厅时的目的地。

(二)市场挑战者和市场追随者的竞争策略

市场挑战者和市场追随者通常指在行业中占有第二、第三等市场份额的公司，它们根据自身的战略选择不同的竞争策略：市场挑战者攻击市场领先者，争夺市场领先者的市场份额；市场追随者紧跟领先者的脚步，保持现有市场份额；市场挑战者经常使用正面进攻的广告策略，在广告中突出自己的优势，或攻击市场领先者的弱势，如2013年京东“双十一”的广告(图3-48、图3-49)，“怎能用慢递”直指天猫“双十一”快递爆棚，物流缓慢的状况，并结合京东自有物流的优势进行广告传播。(www.daowen.com)

图3-48

图3-49

(图片来自广告门，http：//www.adquan.com/post-2-25760.html)

(三)市场补缺者的竞争策略

市场补缺者锁定的目标市场通常是大公司或市场领先者们不感兴趣的领域，在竞争的蓝海发展自己的市场。维珍是英国最大的私营企业。成立近40年来，它的创业足迹遍布唱片、零售、软饮料、铁路、航空、电信、婚纱、影院、金融服务等200多个领域，总资产超过70亿美元，年销售额逾50亿美元，在英国的品牌认知度高达96%。但这样一个出色的企业最闻名于世的却不是它的产品或服务，而是它蕴含在品牌之内的“非主流”特点。维珍的经营战略是服务于那些另类、不循规蹈矩、反叛的年轻人，它不追求在所有领域都成为行业的领导者，而是希望担当行业破坏者和市场补缺者的角色。