作为传统制造业的汽车企业来说，创新是他们的法宝，纷纷进入电商领域这不能不说是非常好的创新。而开拓新渠道营销，更为汽车电商与智能汽车的发展做了很好的铺垫。它的直接作用就是催生汽车电商市场的成熟与快速发展，促进市场大环境的利好，还会对汽车电商各个领域的渗透起到引领作用，特别是对汽车后市场电商化的发展有着不可估量的推动作用。其实，汽车巨头加入汽车电商市场的好处是显而易见的。那么，我们还是来分析一下它成功的可能性或者是成功的概率有多大吧。

首先，任何一个传统企业的转型，都应该是一次浴火重生的过程。创新不难，而是难在有远见和执着的创新；颠覆竞争对手不难，最难的是自我颠覆。这方面，腾讯微信不仅在内部竞争中从依赖QQ到击溃QQ实现了自我的颠覆，更让腾讯成为互联网领域的伟大公司之一。传统企业也有案例，那就是海尔成功实现了从一个传统制造业到具有互联网思维的互联网公司的转型。

所以说，自我颠覆的期望无疑是最佳选择，但自废武功接下来的下场也许就很惨淡了。汽车电商无论是B2C模式、O2O模式，还是更为扁平化的C2B、C2M模式，不打破一元化的4S品牌管理体系下的利益切割是无法实现利益共赢的；也就是说，没有这样的前提，就无法实现利益共赢，汽车电商的成功也就无从谈起，因为利益共赢才是汽车电商发展的必要前提，而不是相反方向。

说到这里，我们就不得不回头看一看汽车市场的一元化营销渠道模式。这是一种以4S店为主体、厂商具有生杀大权的销售模式，汽车渠道与销售终端均控制在4S店集团手里，而且4S店集团已经在十多年的汽车销售领域中做大做强，上市公司就已经很多，其中控制上百家4S店的也不在少数，他们已经实现了渠道的区域垄断能力。所以，厂商的销售渠道拓展并进军电商对经销商来说无疑是釜底抽薪式的剥离。但是事实上能剥离吗？这是做不到的，汽车并非一般商品，它不是快速消费品那种销售之后就无其他服务了，汽车恰恰相反，整车销售与后市场的比例是1∶8，厂商更无法自建渠道提供售后服务，最大的可能就是利益共享。但是，利益之争哪里是腾讯那种产品驱动那么容易的，世界上最好办的事是利益切割，最难的也是利益切割，如何实现在新的汽车电商模式下达到利益均衡、满意共赢，将成为厂商主导的汽车电商道路上的最大难题。(www.daowen.com)

那么，他们能否实现自我颠覆呢？最重要的就是自裁的决心和浴火重生的勇气和魄力，这在一个企业内部是好实现的，而合作者之间达成默契、共同牺牲、利益达到均衡却是难比登天。事实上，企业内部实现的案例也还没有，失败的案例倒是已经有了，上汽的车享家已经放弃了整车电商就是明证。

那么，有没有成功模式可以供我们学习吗？没有，因为中国的汽车市场乃至汽车消费文化层级复杂，一线、二线、三线，甚至于四线层级的消费结构严重不同，南北方、东西部的消费文化也严重不同。再者，社会大背景下的无契约型经济模式决定，汽车一旦没有了售后服务，汽车销售就一定是一个死穴。即便美国有成熟的汽车电商，于我们也毫无意义可言。譬如，特斯拉的C2B定制模式在中国只能是小众市场，那小众有无成为大众化的可能性呢？我不否定这种可能性，但是这种模式大众化的时间一定会很长，甚至于可以长到被其他模式取代的程度。