商品流通业作为市场进入门槛低、投资回报快的行业，历来是商家必争之地。在“入世”的背景下，特别是在麦德龙、家乐福落户甬城，大卖场、大商场、超市连锁、专卖店激烈竞争的今天，怎样按照市场经济的游戏规则和现代商品流通业的发展趋势，把企业打造成具有较强竞争实力的法人实体，这对宁波商贸企业来说是个严峻的考验。在与跨国零售巨头、各种所有制商业同台竞技的市场角逐中，宁波糖业烟酒公司经营者以深化国企改革为契机，创新求变，主动应对，走出了一条适合企业发展的新路子。公司每年以扩销10000万元以上的增幅快速发展，到2001年底实现年销售额6.2亿元、利润576万元，分别比1998年翻了一番。他们的经验和做法值得重视。

推进“两项制度”改革是市委、市政府应对“入世”挑战采取的重大部署。国有企业要通过改革增强竞争能力，必须处理好调动经营者积极性与调动生产者积极性的关系。糖业烟酒公司较好地注意了这个问题，从1998年开始，公司抓住国企改革这一“牛鼻子”，“迈小步，走快步，不停步”，从三个层面上不断深化产权制度改革。一是通过按政策规范操作，总公司于1998年11月28日以国有净资产3611.3万元（占92.6%的股份），职工以288.7万元（占7.4%的股份），共计3900万元，注册成立新的糖业烟酒有限责任公司，建立起现代企业制度。二是对所属的5家经营性专业分公司，以总公司相对控股、经营者持大股、职工参股的股权结构形式同时进行改制，放活了经营。三是对分公司内部经营规模在2000万元以上的单一品牌经营部，改制成以品牌命名、厂方和公司共同参股、经营者控股、具有独立法人资格的有限责任公司。通过这样三步棋，从体制上形成了以资产为纽带、股权为激励、向经营人才倾斜的股权结构模式，建立起直面市场的快速决策机制，使原来僵化的体制活了起来，企业发展快了起来。

为了进一步调动广大员工的积极性，根据充分尊重人力资本作用和价值的理念，公司还强化了按劳分配考核力度。对管理服务岗位实行以职能、责任、技能、工作繁简程度定工资的分配制度；对经营业务岗位则采取提成制、计件制等与经济指标直接挂钩的分配方式，克服了“水涨船高”的平均主义和互不服气现象。改制三年来，总公司控股的“华糖”、“中糖”、“华仁”等分公司的总销售都比改制前翻了一番，经营者和职工还新增股本金，使总公司的国有净资产从3611.3万元增加到4500万元，实现了保值增值的目的。企业参与市场竞争的实力和活力明显增长。进，可以用4500万元的资产规模与国内外大集团、大公司合资合作；退，可以让一家家分公司、子公司到市场竞争中自由搏击，为应对“入世”挑战作好了体制和机制上的准备。

食糖具有一个榨季、全年经营的特点，“入世”后，这一大宗商品受国际市场糖价波动的影响将越来越大。针对风险与利益并存的食糖市场，糖业烟酒公司认真学习国际上通用的交易方式，较早采取了现货交易与网上中远期交易相结合的方法，取得了较好效益，使公司的主营业务处于全国同行业中的领先地位。

一是通过现货交易巩固市场，网上中远期交易“套期保值"。食糖经营只做现货不做期货就难以发现价格，实现套期保值；而只做期货放松现货，就会失去有形市场而使期货经营成为空中楼阁，只有将两个市场有机结合起来，才能取得好的经济效益。为此，在多年探索的基础上，1998年正式成立“华仁”、“华甬”两个独立法人的分公司，专门从事食糖经营，并在南宁、昆明、湛江等食糖主产区设立分支机构，积极参与现货与期货交易，积累经验，创出牌子，收到了较好效果。

二是捕捉信息，谨慎决策，力求在两个市场上获取最大效益。为了摸准行情，公司领导每年都要到食糖主产地，访蔗区，看糖厂，问蔗农，深入调查研究，了解生产和销售情况，掌握第一手资料。同时，认真筛选驻外人员上报的信息和网上捕捉到的行情，召开专题会议进行研讨。，2000年，南方蔗区由于受大早影响，糖价出现了从1860元/吨上涨到4070元/吨又下跌至2680元/吨的大幅度波动，由于及时掌握了信息、，在低价位上购进现货10000多吨，同时大胆买进远期合约，全年实现利润1000多万元，为企业发展打下了基础。2001年，受食糖进口配额和国家宏观调控的影响，循价又出现大起大落。面对困难，公司领导与华仁公司悉心研究，采取中远期合约交易、与糖厂抵押联销、延迟结账、参与国家储备糖拍卖等营销策略，全年销售食糖4.47万吨，销售总额达1.77亿元，分别比上年增长51%和75.25%，其总量和增幅都居全省同行的首位。

三是建立投资策划部和宁糖网站，积极做好参与国际市场竞争的各项准备。公司建立了食糖信息库，每天搜集与糖相关的国内外信息，勾画出纽约原糖价格、昆明糖市场及宁波现货糖价K线图。初步建立起有关产糖国和消费国的情况资料，不定期举办糖市沙龙，每天发表糖市述评和宁波周边现货报价，2001年网站访问量达8万人次，扩大了公司在糖业界的影响。

现代商品流通业发展的潮流之一，是采取大卖场、货仓式超市连锁形式，把十几万种商品开架陈列，让消费者自由选购，充分发挥规模效益和品牌效应。糖业烟酒公司没有大卖场可供直接零售，面对这一劣势，他们以现代商品营销理论为指导，强化分销网络建设，做活品牌代理，狠抓终端直销，各项业务越做越大，越做越强。

一是抓网络，促直销，确立营销中心地位。现代商品流通业视销售网络为生命，谁拥有了属于自己的销售网络，谁就抢占了市场制高点。糖业烟酒公司的老总们深谙这一市场经济的真谛，改制三年来，以原有批发渠道为基础，以强化服务为手段，全方位拓展销售网络，即通过名品名牌开辟网络、与分销商均衡利益巩固网络、强化考核扩大网络、区域代理垄断网络，从而建立起横向到周边，纵向到乡镇，共计包括2000多家大小商场、100多家酒店、20多家市场、40多个乡镇的销售网络，使商品以最快的时间、最合理的流向、最省的费用到达消费终端。三年来累计销售商品15亿多元，其中为三江、麦德龙、家乐福、好又多、乐购等各类卖场直供商品3亿多元，初步确立起糖、酒、饮料等商品的营销中心地位。

二是抓品牌，搞代理，实行区域总经销。品牌是帆，企业是船，流通企业做好了品牌的代理、开发和营销就有了效益。通过多年努力，目前由糖业烟酒公司实行区域总代理的品牌达50多个，其中年销售在1000万一5000万元的就有10多个。为了进一步做大品牌代理，公司采取了厂商联手共建品牌销售公司，品牌代理与定牌生产相结合发挥品牌优势，运用著名品牌在包装、容量上的差异实行个性化开发经营丰富品牌内涵，根据不同消费群体、阶层和集团不断开发新品牌等一系列措施。通过不懈努力，“华糖”、“中糖”公司已发展成为在酒类、饮料、滋补品、奶制品、粮油制品、副食品、糖、果、炒货、日用百货、化妆护肤品等领域拥有强势品牌、门类全的品牌代理公司。定牌生产的嗨啾水果软糖、新开发的王朝“津禧干红”、威龙“世纪干红”、古井新品“野太阳”餐桌酒、古越龙山新品55度精装加饭以及盒装椰子汁等品牌，都取得了较高的市场认可度，产生了好的经济效益。(www.daowen.com)

现代物流配送被称为“第三方利润源”，具有巨大的成长空间。糖业烟酒公司作为大型批发企业，其发展方向就是利用销售网络，把自己打造成以品牌代理为主的社会化配送中心。过去由于观念陈旧，尽管拥有一定数量的仓储设施和运输工具，但效益一直不明显。1997年，公司抓住兼并市商业储运公司的契机，按照建立现代物流配送的理念改造传统的批发和储运企业，经过三年努力，一个拥有50000平方米经营面积、两条300米长的铁路专用线、54辆汽车，包括糖、酒、饮料、家用电器等商品，社会化配送达50%以上的流通企业正在形成。

一是优化配置资源，为发展社会化配送业务创造物质条件。针对原储运公司设备老化、营运资产质量下降、发展后劲不足等问题，糖业烟酒公司投入300万元资金进行技术改造，对危房仓库、仓储设施、库区地坪、道路等进行大规模改造翻修，新增仓储面积3000多平方米。同时将原公司车队、仓库、“一副”仓库统一划归商储公司经营管理，充分发挥库房、铁路专线、公路驳运等方面的整体功能，提高了商储公司的综合揽货能力，从而稳定了老客户，吸引来新客源，物流配送业务不断扩大。

二是强化服务，加大揽货，积极发展第三方配送业务。流通企业的生命在于服务。为此公司确立了“以服务拓经营，打造核心优势”的经营方针，制订出42条服务准则和6条礼貌用语，在业务部经理、直销业务员、开票员、驾驶员、保管员、门卫等岗位全方位推行。通过加强检查、监督和考核，华糖公司对厂方到货、客户要货，做到了中午、晚间、节假日“三不停”服务；威龙、津禧等公司送货实行全天候服务；储运公司对椰子汁等商品实行24小时、无节假日、无货损、安全及时的全方位.全过程服务，同时加强责任制考核，使所运商品损失为零，并主动征询各经销商意见和要求，将配送中发现的商品质量等问题及时反馈给厂方。由于服务优、态度好，除了配送本公司的商品外，“长虹”“海信”“春兰”“美菱”等家电商品也纷纷落户储运公司；椰树集团把温州、义乌、金华、萧山等整个浙江地区的椰子汁配送业务全部委托给储运公司总代理，2001年配送量达207万箱，2002年将扩大到华东地区；有些经销商甚至把价值几百万元的商品收货人直接写成储运公司，使仓库利用率达到100%。优质服务得到了市场回报，物流配送作为“第三方利润源”也使企业收益日趋丰厚，2001年储运公司经营收入1500万元、利润120万元。

管理出效益。面对“入世”冲击，糖业烟酒公司以人为本，将人本管理与物化管理紧密结合起来，努力为企业发展营造奋发向上、有序竞争的良好环境。

一是建立“公开平等，竞争择优”的用人机制，把组织推荐与公开招聘、党管干部与董事会依法选聘结合起来。在经理聘用上采取公开报名应聘，向职工大会作述职报告、施政演说，民主测评，组织考核等方式，同意率在70%以上才能列入董事会聘任范围，群众测评称职率不足70%的在职干部就地免职；对一把手增加“一岗双责”考核内容，考核结果进行大会讲评，从而增强了对干部的监督力度。三年来新提干部5人，落聘9人，最年轻的只有25岁，“能者上，相形见细者下”的风气基本形成，整个公司充满了生机和活力。

二是用工管理上，针对理顺劳动关系后的市场化用工机制，建立“公平竞争，双向选择”的用工机制。同时制订了《职工绩效考核实施办法》，对履职能力、工作实绩、道德品行，分优、良、中、差四个等级量化考核，作为聘用定薪、晋级奖励、教育培训的依据，从制度上促使职工敬业爱岗，自觉履责。对弱势群体和确有困难的职工，建立帮扶基金定期讨论补助，2001年累计医补49人计84116元，帮困68人次计41400元，充分体现了组织的关怀和温暖。

三是运用信息化手段加强各项管理。成立中欣信息公司与总公司财务部门一起共同开发引进购、销、存管理软件，改变了盲目进货、滞销商品堆积和热销商品断档等现象，使库存结构更趋合理。财务管理全部实行电算化，工资台账、人事管理软件也开始应用。费用管理通过编制预算，列入考核，严格审批，在销售不断扩大的情况下，费用水平仅为4.96%，比2001年同期下降24.73%。应收货款管理通过签订合同，采取信用额度和ABC等级管理，实行稽核内控制度等同比减少18%，管理产生了明显的效益。

（本文发表于《宁波日报》2002年3月13日第10版“经济周刊”）