1994年以来，宁波中百股份有限公司连续五年保持年实现利润2000万元左右，1998年全公司实现销售额57317.8万元，利润1751.8万元，分别比1997年增长38.8%和1.08%，在全国同行业中从1997年名列第87位跃居到1998年第31位。

一个以经营百货批零业务为主的上市公司，在国有商贸企业销售下降、行业性亏损严重的情况下，面对买方市场的严峻形势和强手如林的商业竞争，连年保持稳定增长的良好势头，是什么原因促使其取得这样明显的经营实绩？笔者通过对其发展轨迹的深入调查，深切感到中百公司经营者采取的那些看似平常的经营管理之道，却蕴含着深刻的哲学思想，给人以极大的辩证启示。

启示之一：在企业重大决策的实施上，既要超前思维，大胆开拓，又要冷静思考，量力而行，正确处理好“热与冷”的关系，审时度势，把握机遇，努力为企业发展创造体制和机制上的优势。

宁波中百公司是一家创建于20世纪50年代初期的老企业。为了使公司重获新生，早在20世纪90年代初期，人们视股票不知为何物的时候，公司经营者在上级领导和有关部门的支持下，敢于创新，超前思维，大胆进行股份制改造，以极大的热情迎难而上，多方奔走，硬是在面临股票发行限额、产业政策限制的“双限”情况下，取得上市公开发行成功，并在众多的上市公司中夺得三个第一，即：提前使用下年度上市额度；以商业批发为主的企业第一家上市；从国家证监会通过到挂牌上市，速度全国第一。通过股份制改造，不仅为公司募集到了一笔可观的资金，更为重要的是为企业发展营造和构建了一个全新的机制，奠定了持续发展的基础。正是那种对新事物的敏感，对各项改革举措的满腔热情，才使企业出现了勃勃生机。1996年全市推进现代企业制度试点，中百公司又积极争取进入首批试点行列，通过按照现代企业制度和《公司法》加以规范，进一步完善了企业的法人治理机构，建立健全了约束、激励、用工、分配等各种制度，从而使公司在激烈的市场竞争中，有了机制和体制上的保证。

在企业机制转换和体制创新上，表现了极大的热情和锲而不舍的主动精神，而对投资决策等重大问题，却保持了冷静思考的态度，坚持量力而行，按客观经济规律办事。按照规划，原定中百大厦高257米，建筑总面积11万平方米，是市区标志性建筑之一，工程预算8亿元，负债率高达85%。对这一关系到企业命运的重大投资项目，公司经营者按照股份制企业的属性和上市公司的要求，由董事会广泛论证，集体决策，不搞个人说了算。经过冷静分析，认为建造高层建筑投入多，周期长，产出慢，公司缺乏专业人才，难以开发高层房产，这样不但不能带来经济效益，反而有可能把公司拖垮。于是实事求是地向有关部门反映情况，终于把高度降到目前的75米、总面积5.1万平方米，预算压到2.6亿元。尽管大楼降低了，但公司的资产结构比较合理，建造中百大楼后，负债率只有24%，为企业发展创造了比较宽松的资金环境。

中百的实践证明，当今企业特别是国有企业，在实施改革、改造，由国有企业向股份制企业的嬗变过程中，一定要学会辩证地思考，处理好“热与冷”的关系。对推进产权制度改革、实现制度创新，态度要热情，行动要积极，努力按照建立现代企业制度的要求，加快改革步伐，实施规范操作，不要把改制当摆设，穿新鞋走老路；对企业拓展规模、实施技改等重大投资决策，一定要冷静分析，科学论证，不跟风，不盲目，注意发挥新体制的保障作用，由董事会集体讨论，科学决策，坚持按经济规律办事，为企业发展留有余地，只有这样才能立于不败之地。

启示之二：在企业发展战略的选择上，既要敢为人先，超越自我，又要面对现实，注重实效，正确处理好“强与弱”的关系，避弱就强，发挥特色，努力做大做强主营业务，为企业发展创造经营上的优势。

中百公司的经营者深知，作为市场经济微观主体的企业，要想在竞争中求得发展，选择正确的经营战略至关重要。这些年来，在跨行业兼并、多元化发展、“东方不亮西方亮”等新思路面前，中百公司经营者从不人云亦云，而是在认真吸取国内外同行成功经验的基础上，坚持从企业的实际出发，认真选择适合自己特点的经营战略。

通过对当代经济发展特点和企业状况的分析，公司一班人认识到：在全球经济一体化时代，国际市场和国内市场的“边界”进一步淡化；社会经济越发展，专业化分工就越细，高度专业化分工树立起行业竞争的高度壁垒，商品品牌已绝对成为竞争优势的先决条件；只有认准目标市场，致力于某一领域的发展，精耕细作，取得领先地位，才能在同行业竞争中拔得头筹，立于不败之地；中百公司的强项是百货经营，只有将人、财、物集中到这个优势上，做深做活做强百货主业，形成规模，产生效益，才能在行业中成为龙头。为此，确定将经营业务专业化作为企业的发展战略，并相应推出五种业态，加快发展百货主业。一是大力拓展百货批发经营，经过几年努力，目前已达到年销售额3亿元的规模。二是积极推进百货商场的多角化经营，其中中百第二百货商店经营品种达到15个大类、57554个日用工业品种，年销售额2亿元左右。三是努力培育百货专业店的特色经营，通过实施名厂进名店、名店销名品，以及销售、加工、维修一条龙等配套服务，使源康等五家老字号专业店经营更具特色，实现年销售额4000万元左右。四是大力尝试百货直销连锁经营，到居民新区及专业市场内开设直销店，扩大市场销售网络，方便群众购买，年销售额4000万元。五是注重发展百货进出口外贸经营，年创汇340万美元以上。由于致力于主业发展，近几年来尽管公司遇到了中山东路拓宽、拆除营业面积1.2万平方米等困难，但企业仍得到了稳步发展，公司连续三年被评为全省百货行业经济效益最佳单位。

中百公司致力于发展主业、谨慎选择投资方向的做法，曾一度被视为思想保守。实践证明中百的路子是正确的。市场经济的辩证法告诉我们，对自己不熟悉的行业“大胆”投入，负债经营，原以为可以跨行业发展，“东方不亮西方亮”，但由于隔行如隔山，企业资金分散，调整乏力，结果往往是“东方不亮西方也不亮”，为多元化发展付出沉重代价，教训极其深刻。因此，一定要遵循市场经济的法则，运用辩证的观点，正确处理好“主与次”、“强与弱”的关系，扬长避短，发挥优势，坚定不移地走主导产业专业化发展路子，努力做强做大主营业务，为取得行业发展中的主体地位创造条件。

启示之三：在企业营销策略的运用上，既要围绕市场，注重实效，又要紧跟形势，创新求变，正确处理好“求实与求变”的关系，强化服务，及时应变，努力做活做足生意，为企业发展创造市场优势。

近几年来，中百股份公司在批发经营业务上，已经适时地实现了两次重大转变，即从产地批发转向销地批发，从销地批发转向配送中心。这决不是两次简单的营销策略的变化。用哲学原理加以分析，是成功运用绝对与相对这一哲学范畴指导商品营销实践的结果。同运动是绝对的、静止是相对的这一物质运动规律一样.在商品经济发展过程中，市场的变化、品牌的创新乃至消费观念的更新，这是绝对的；营销环境的不变只是相对的。对于企业特别是商贸企业来说，关键是要根据变化了的市场形势，及时调整营销策略，以全新的经营理念、优质的商品品牌、良好的售后服务去嬴得生意。

进入90年代以来，随着市场经济的日益发展、商品的大量涌现，消费者对商品的选择，已经彻底改变了过去那种认为购买地产品便于维修的狭隘的地域消费心理，普遍将购买全国乃至世界的著名品牌作为首选目标。面对这一变化，中百公司早在1992年就敏锐地提出，百货批发必须超前实施从以经营地产品为主转向以经营名品、名牌为主，即实现从产地批发向销地批发的话变，并紧紧抓住“两总”经营这一龙头，大规模地实施批发业务的总代理、总经销。经过多年努力，到1998年底，全公司累计引进宝洁、利华、伊卡璐、东洋之花、民生瓷煲、强力牌体育用品等国际国内名、特、优、新“两总”品牌达108个。对一般品牌的产品，年更新率保持在30%以上，始终以最新的品牌面市，从而使批发的年销售额从1.7亿元上升到3.5亿元以上，其中日化商品批发经营连续四年居于全省领先地位。(www.daowen.com)

在取得百货批发龙头地位以后，公司领导并没有自我陶醉，而是居安思危，及时运用绝对与相对的原理，进一步分析市场态势，认识到在麦德龙、家乐福等洋批发落户宁波，大型零售商场采取联购分销，大交通、大流通、大商贸、大市场格局日益形成，周边商业挑战宁波的新形势下，商业竞争将越来越激烈。目前的百货批发龙头地位只是相对的、暂时的，优胜劣汰的竞争规律则是绝对的、永恒的。面对新情况、新形势，只有求新应变，及时实现从销地批发向配送中心方向转变，批发企业才有可能争取主动，夺回市场。为此，从1997年开始，公司成立了配送中心，利用原有的采购、仓储、运输、销售四大系统积极开展配送业务。为了让企业的员工对这一改革的必要性和重要性有清醒的认识，公司领导通过对工业企业创产品名牌过程的分析，引导大家认清了品牌经营、“两总”代理并不是批发企业的真正优势，因为商品的品牌是工业企业创造出来的，商贸企业只是代理经营而已。真正属于商贸企业自身的优势是服务，服务内容越全，服务含量越高，商业企业的经营优势就越大。为此，要求业务人员牢固树立吃辛苦饭、服务饭的思想，更新观念，开拓进取，实现会商一坐商一行商的转变。经过两年多的探索和实践，现在配送中心的分销员，每天要跑10家门店，一个星期跑50家，除了送货上门、催收货款外，还要帮助搞好商品陈列、广告宣传、商品销售反馈、库存调剂等各项工作，通过周到的服务、热情的指导，加强了与客户之间的联系，深受客户好评。目前仅市区就有1200多家小网点成为配送中心的加盟店，争取到年底发展到3000家以上，努力使配送中心成为批发业务的主渠道。

启示之四：在企业内部管理的实施上，既要抓软件，强化制度建设，又要重硬件，更新管理手段，正确处理好“软与硬"的关系，建章立制，加强核算，及时实现从手工管理向现代管理的转变，努力为企业发展创造管理上的优势。

管理出效益。中百公司领导深谙这一企业发展的真谛，不但在抓好内部各项管理制度的建设和规范运作上有一套独特的模式，而且懂得投入产出的辩证关系，舍得在更新管理手段上搞投入，努力向现代管理要效益。

一是积极推行计算机管理，提高百元资金利润率。从1996年开始，公司先后投入资金购置计算机网格体系，并结合企业特点开发了管理软件，在批发公司全面实施进、销、存、调的计算机管理。通过计算机的应用，一方面有效地控制了库存总量，全年平均库存同比减少39.04%，商品周转平均保持在15天左右，商品适销率达到95%以上；另一方面有效控制了结算资金，月经营资金平均占用额同比减少50.42%，资金周转达到38天，同比加快69天，百元资金利润率同比提高54.4%，确保了经营活动的良性循环。

二是加强成本指标管理，提高百元费用利润率。通过积极采取措施加快物流、商流周转，减少资金占用额度，同比节约利息支出154万元；树立全员核算观念，实行管理科室奖金与相关管理费用挂钩考核的办法，全年全公司维修保养费、水电邮资费、办公费分别减少支出9.49%、5.13%和16.2%;加强业务招待费支出管理，严格审批制度，在连续三年有较大幅度下降的情况下，同比又下降48.51%。通过采取上述各项措施，百元费用利润率同比提高25.98%。

三是发挥“三会”作用，将民主管理落到实处。对医药费改革、劳动成本核算等涉及职工切身利益的问题，公司领导重视发挥职代会作用，先后召开职工代表座谈会十余次，征求了250多名职工的意见，特别重视做好退休职工的思想工作。通过宣传解释，修改完善方案，严格就医、用药范围，医改方案实施后，取得较好结果，同比节约医药费开支76.12万元。

启示之五：在企业员工队伍建设上，既要重视素质培养，倡导敬业精神；又要注重机制激励，强化物质诱因，正确处理好“虚与实”的关系，弘扬正气，鼓励竞争，努力为企业发展提供人才优势。

员工素质关系到企业兴衰，市场竞争说到底是人才竞争，中百公司经营者抓住人才的培育与激励这一决定企业命运的关键环节，从根本上抓起，采取各种措施强化员工队伍建设，收到了事半功倍的效果。

首先，多管齐下抓育人，校企联手搞培训。从学历教育抓起，委托浙江工商大学举办企业管理大专班，输送中层及业务骨干60人参加学习，现已毕业。目前公司中层骨干的大专学历比重已从37.5%上升到70%。通过与商校等单位合作，对营业员分期分批强化业务培训，鼓励专业人员积极参加职称资格考试，先后有97人、356人和62人分别获得初、中、高级营业员证书，161人、30人和2人分别获得初、中、高级专业资格证书。同时，在职工中广泛开展艰苦创业、港城文明、反腐倡廉、拜师学艺等教育活动；在评选年度优秀员工的基础上，在全公司组织巡回演讲，掀起学身边劳模热潮，大力倡导敬业精神。结合节假日，适时开展歌咏比赛、体育竞赛和员工运动会等，努力培养员工的团队精神和战胜困难的勇气，做到市场疲软、人心不散，生意难做、士气不倒。

其次，加大力度搞改革，创新机制重激励。在强化教育培训的同时，大胆改革劳动人事和分配制度。通过对零售商店按人均劳效及每平方米营业面积，批发企业按人均创利及市场规模、经营品种，后勤部门按管理及服务范围、幅度、职责、难易程度等方面的科学测算，在全公司实行定编、定岗、定员管理。经过撤并机构、减员分流、清退压缩费用工，公司管理机构从13个精简到7个，管理人员从132人压缩到32人，公司职工总数在“二百”重新开业的情况下，仍从1993年的1572人压缩到1141人。人均劳效从20.2万元提高到50.2万元，增长1.5倍。

为了从物质利益上强化对职工的激励，与改革劳动人事制度相配套，公司按照“总量控制，分配自主”的原则，大力推进分配制度改革，对下属企业参照“工效挂钩”办法，确定其工资总额基数和挂钩的效益基数，月度按进度考核计提，年度予以清算核实；对下质企业的经营者实行内部年薪制，按效益、规模、职工人数和利润完成实绩，确定系数及加扣比率，年终由总经理室考核；对职工实行结构工资制，其中岗效工资由下属企业按“效率优先，兼管公平”的原则，与所在柜组、部门经济效益挂钩，自主确定。为了充分调动员工的积极性，公司还在批发业务部门试行了视经营规模，负责人自然升降的制度，即年销售在500万元或2000万元以上的，分别升为经营部或分公司，负责人也相应升格为部主任或分公司经理，反之自然降格。由于奖惩明确，利益挂钩，从而为各种人才脱颖而出创造了机制优势，一些学有所长、干有所专的大学生，经过几年时间的市场搏击，以经营实绩证明了自身的价值，有的升为部主任，有的升为分公司经理，整个公司形成了奋力开拓、顽强拼搏、竞争向上的可喜局面，为持续、稳定、有效发展奠定了机制优势和人才保证。

（本文被评为宁波市县局级党委中心组成员优秀理论文章一等奖，并被编入《邓小平理论在宁波》（理论文库・1999）一书，发表于《宁波日报》1999年6月16日第10版“学苑”）