在课堂上使用这些工具和做法，这只是第一步。系统认知会成为洞察力和能力的终身的来源。逐步熟练掌握心智模式和团队学习的能力，会让你在一生中与他人建立起更强大、更深入的关系。通过自我超越和共同愿景的修炼，明确你自己的热望，可以形成一种面向创造的取向：专注于创造自己的命运，而不是对它做出反应，或者试图对它进行控制。

在本书的其余部分，我们将把这五项修炼运用到不同的环境之中。把这些内容应用到工作之中（以及你生活中的其他部分），就可以逐步形成自己的能力。这反过来也有助于课堂、学校和社区这三个教育系统增强能力、提高水准。

【注释】

[1]见罗纳德·海费茨《领导力：没有简单答案》（Leadership Without Easy Answers，Harvard University Press出版，1994年），第253页。

[2]有关“深层学习环路”的理念及其与五项学习修炼的关系，在《第五项修炼·实践篇》中有更为详尽的探讨。

[3]我们第一次听到这个故事，是从印第安纳大学荣誉教授伦纳德·布雷洛（Leonard Burrello）那里。

[4]自我超越的创造性张力，用有一根橡皮筋的图来表示。随着你不断推敲自己的愿景，并且逐渐获得对当下现实的更为清晰的认知，这两者之间的张力逐步增加。就像一个橡皮筋要寻求平衡一样，这个系统也会自然收缩，释放这个张力——橡皮筋的一头会向另一头自然运动。如果你能将愿景保持在高位，将张力保持在拉紧状态，即便你的愿景与当下现实之间的差距让你感到危险、感到不舒服，这时候现实也会向你的愿景移动。

[5]参见夏洛特·丹尼尔森所著《强化职业实践：一个授课的框架》（Enhancing Professional Practice：A Framework for Teaching，Association for Supervision and Curriculum Development出版，2007年）。

[6]目的：确定你的个人愿景——你最想要在生命中得到的结果，以及你想要成为的那个人。对于教育工作者、家长、学生，以及任何一个人来说，围绕着你身为教师和学习者的目的，与希望有关的种种深藏在心底的梦想，都可能通过这个修习展示出来。

[7]这个修习的基础是《第五项修炼·实践篇》中的“描绘个人愿景”，其部分改编自“愿景升级”和“选择的力量”两个练习。

[8]实践证明，本书中的一些内容对于看到当下现实特别有益。比如，《把评估作为学习》《高中游戏规则》《预先存在的不确定性》。

[9]自我超越的修习来自罗伯特·弗里茨对于创造过程的研究，在其所著《最少阻力之路》（The Path of Least Resistance，Fwcett-Columbine出版，1989年）一书中有详尽叙述。现代团队动态研究的创始人库尔特·卢因（Kurt Lewin）也描述了创造性张力的概念，参见阿特·克莱纳所著《异端年代》，第30～32页。作为这项修炼的其他指导思想则可追溯到古代。管理问题作家菲利普·莫维斯（Philip Mirvis）认为，在这个领域做出过贡献的应当包括卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）、琼·皮亚杰（Jean Piaget），亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）以及米尔顿·埃里克森（Milton Erickson）等心理学家的工作，也应包括管理问题作家弗兰克·巴伦（Frank Barron）、杰伊·奥格尔维（Jay Ogilvy）、罗伯特·奎因（Robert Quinn）、蒂姆·加尔韦（Tim Gallwey）、简·洛文杰（Jane Loevinger）以及威廉·托伯特（William Torbert）的著作。

[10]玛格丽特·J.惠特利（Margaret J.Wheatley）写道，“我们要逐步相信，由价值观和愿景构成的一个清晰核心固然简单，但如果通过深度会谈使其保持动态，就可以带来组织秩序”。价值观和愿景为组织提供了“轮廓”，而在这个环境之中，组织的成员必须获得创造的极大自由，参见玛格丽特·J.惠特利所著《领导力与新科学》（Leadership and the New Science，Berrett-Koehler出版，1992年，第147页）。

[11]这个阶段性描述源自《第五项修炼·实践篇》中的《建立共同愿景》（“Building Shared Vision”）。这个阶段描述图及其中的观点受到罗伯特·坦嫩鲍姆（Robert Tannenbaum）与沃伦·施密特（Warren Schmidt）所著《如何选择领导力模式》（Harvard Business Review，3月/4月刊，1958年）的影响，里克·罗斯（Rick Ross）也对这篇文章的概念框架有所影响。

[12]19世纪50年代和60年代，罗纳德·李皮特（Ronald Lippitt）先与密歇根基督教青年会商讨，后来又去国家培训实验室（National Training Laboratories），开发“选择愿景”（preferred vision）练习，这构成了共同愿景的修习的起源，参见阿特·克莱纳所著《异端年代：重建公司管理的激进思想家们》。查理·基弗（Charlie Kiefer）、布赖恩·史密斯以及创新联盟（Innovation Associates）的其他人开发了我们在这里描述的修习。

[13]这组问题源于里克·德福尔（Rick DeFour）的工作，以及由迪士尼公司研发的用来评估各种紧急情况预备系统有效性的一组问题。

[14]恐龙足迹游戏的起源，可以追溯到20世纪60年代，见于由美国地理协会地球科学课程项目出版的科学课教材《探究地球》（Investigating the Earth，Houghton-Miff lin出版，1967年）。有趣的是，图中的脚印来自真实的化石足迹——在得克萨斯的岩石中发现的帕罗柯西龙的足迹。参见杰克·哈萨德（Jack Hassard）所著《恐龙足迹游戏：内容还是过程》（The Dinosaur Footprint Puzzle：A Content or Process Approach？，http：//www.artofteachingscience.org/？p=3081）。

[15]另参见由奇麻曼达·阿迪契（Chimamanda Adichie）制作的TedTalk视频《一个故事的危险》（The Danger of Single Story）。邀请小组成员探讨心智模式以及对于不同的人心中的故事与图景不予质询所带来的后果，这个视频都有所助益。见网址：http：//www.ted.com/talks/lang/eng/chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story.html。

[16]与心智模式相关的修炼来源于“行动科学”（Action Science），行动科学是由理论家、教育家克里斯·阿吉里斯与唐纳德·舍恩开拓的研究领域。他们的工作是基于人类学家格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）提出的“双盲”理论（“Double Blind” Theory），以及语言学家S.I.早川（S.I.Hayakawa）进行的语义学研究。参见《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》。这方面更多的思想来源可参见克里斯·阿吉里斯所著《异端年代》。另见克里斯·阿吉里斯所著《教聪明人学习》（“Teaching Smart People How to Learn”，Harvard Business Review，May-June 1991，reprint#91301），及其所著《组织陷阱：领导力、文化与组织设计》（Organizational Traps：Leadership，Culture，Organizational Design，Oxford University Press出版，2010年）。

[17]这部分源于理克·罗斯、查罗特·罗伯茨和阿特·克莱纳合著的《兼顾宣扬与探询》，见《第五项修炼·实践篇》。(www.daowen.com)

[18]查罗特·罗伯茨和理克·罗斯所著《宣扬—探询画板》最早出现于《第五项修炼·实践篇》。这个方法的创始者是朱迪·罗杰斯（Judy Rogers），她是俄亥俄州迈阿密大学的教育领导力教授。

[19]这部分源自《第五项修炼·实践篇》的《开场白该怎么说》。

[20]这个部分源于理克·罗斯、查罗特·罗伯茨和阿特·克莱纳合著的《兼顾宣扬与探询》。

[21]这个修习基于克里斯·阿吉里斯与唐纳德·舍恩所研究的“双栏研究法”（two-column research method）。首次介绍这项研究方法，是在他们合著的《实践中的理论》（Theory in Practice，Jossey-Bass出版，1974年）一书中。这里的一些观点和方法源自罗伯特·帕特曼（Robert Putman）的建议。

[22]目的：更好地理解可能引起核心权力层与其他人沟通失误的心智模式，探讨澄清期望的各种方式。这个练习可以以个人反思的方式进行，也可以由4～5名教师或管理人员分组进行。我们发现，当教师和管理人员一起探讨的时候，这个练习尤其有益。这部分内容和练习源于阿特·克莱纳所著的《谁更重要：有关权力、特权和成功的核心团队理论》（Who Really Matters：The Core Group Theory of Power，Privilege and Success，Doubleday出版，2003年，第74页）。有关“放大”的描述，源自阿特·克莱纳与查尔斯·汉普登-特纳的谈话。

[23]有关全国学监圆桌论坛，请见www.superintendentsforum.org。

[24]这一节的内容部分改编自《第五项修炼·实践篇》中的几篇文章，尤其是威廉·艾萨克所写的《深度会谈》以及由威廉·艾萨克与布赖恩·史密斯合著的《设计一场深度会谈》。另见威廉·艾萨克所著的《深度会谈：共同思考的艺术》（Dialogue：The Art of Thinking Together，Doubleday出版，1999年）。

[25]当代“深度会谈”从物理学家戴维·波姆（David Bohm）的工作中获益良多。波姆指出，当思想的根源可以被观察的时候，思想本身就会变得更好。参见戴维·波姆所著的《展示意义》（Unfolding Meaning，Foundation House出版，1995年）。另见网址：www.david-bohm.net。

[26]可以参照罗伯特·布鲁克斯和萨姆·戈尔茨坦合著的《培养适应性强的孩子：在你的孩子身上培育优势、希望和乐观》（Raising Resilient Children：Fostering Strength，Hope and Optimism in Your Child，McGraw-Hill出版，2001年），第135页。

[27]朱厄妮塔·布朗（Juanita Brown）和戴维·艾萨克斯（David Isaacs）及世界咖啡馆社区（The World Café Community）所著的《世界咖啡馆：通过有意义的探讨塑造我们的未来》（The World Café：Shaping Our Futures Through Conversations That Matter，Berrett-Koehler Publishers出版，2005年），《世界咖啡馆：开展有意义的探讨的参考指导篇》（“The World Café：A Resource Guide for Hosting Conversations That Matter”，PDF版，2009年）。Pegasus Communications的网址：http：//www.pegasuscom.com；World Café的网址：www.theworldcafe.com。

[28]“系统思考”这个说法，用在不同的语境之中，表示各种概念。更多这方面的内容，请参见《变革之舞》（The Dance of Change，Crown Business出版，1999年）中查罗特·罗伯茨所写的《系统思考的五个种类》（“Five Kinds of System Thinking”）。有关开放系统理论，特别是系统动力学方面的认知演化过程的深入探讨，我们还推荐《社会科学和系统理论中的反馈思想》（Feedback Thought in Social Science and Systems Theory，University of Pennsylvania Press出版，1991年）。有关这方面的历史线索，请参考阿特·克莱纳所著《异端年代》（The Age of Heretics，Jossey-Bass出版，2008年）。

[29]参见罗纳德·海费茨《领导力：没有简单答案》（Leadership Without Easy Answers，Harvard University Press出版，1994年），第31页。

[30]目的：这个活动可以帮助你从应对一个个孤立事件，转变到能够看见时空上也许相差极大的多个事件的相互联系。你的团队不再对事件做出简单反应，或者试图寻找责备的对象，对于你们面对的种种挑战背后的结构和思维方式，大家可以获得更为深入的洞察。这个练习中的反思和探询过程，可以帮助说明系统思考和心智模式的修炼是如何内在地交织在一起的。

[31]“十字街公立学区”是一个虚构的学区，但这里的事件和分析却是基于几个真正的故事。

[32]这一节和下一节的内容，采用了本书第一版中尼娜·库鲁斯维兹（Nina Kruschwitz）、德布拉·莱尼斯（Debra Lyneis）和利斯·斯顿茨（Lees Stuntz）合著的文章《课堂上的系统思考》（“System Thinking in the Classroom”）中的部分内容。

[33]更多案例和介绍，见吉恩·斯塔梅尔（Gene Stamell）和德布拉·莱尼斯（Debra Lyneis）合著的《日常生活中的行为—时间图》（Everyday Behavior-Over-Time Graphs，Creative Learning Exchange出版，2001年，http：//www.clexchange.org/ftp/documents/x-curricular/CC2001-11EverydayBOTGs）。
参考了盖尔·理查森（Gayle Richardson）和德布拉·莱尼斯合著的文章《行为—时间图入门：四个课程案例》（“Getting Started with BOTGs：Four Curriculum Examples”）。

[34]这里我们部分采用了《第五项修炼·实践篇》中的“学习之轮”的内容。我们在“学习之轮”的实践内容方面做了一些调整，从我们的角度考虑的是，尽量使之更加适用于学习的情况。此外，这样的挑战，也允许我们扩展“反思”阶段的内容。这部分内容，也参考了克里斯·阿吉里斯与唐纳德·舍恩的研究工作，尤其是舍恩所著的《设计工作室》（The Design Studio，International Specialized Books Service出版，1985年），以及他在高等教育中的建筑设计工作室教学法作为跨学科高等教育改革与复兴的手段之一等方面开展的研究。他对于“行动中反思”的模糊性、不确定性和创造性的讨论，可以应用于所有年龄段的人。我们对于“行动中反思”的关注受到了约翰·杜威（John Dewey）、保罗·佛莱雷（Paulo Freire）、迈尔斯·霍顿（Myles Horton）以及约翰·古德拉德（John Goodlad）的影响。

[35]系统思考的工具在这里会有帮助，尤其是“冰山模型”。

[36]这些问题引自内尔达·康布—麦凯布所著的《学监实践手册：知行领导人指南》（The Super intendents Fieldbook：A Guide for Leaders of Learning）一书。