为什么在学习的知行中反思很重要

内尔达·康布-麦凯布　贾尼斯·达顿

人们的学习是循环性的，在行动与反思之间、在活动与休息之间，自然而然地进行转换。循环周而复始，我们也得以改善我们的工作。我们大多数人或多或少谙熟于此（有时候称为“单循环”学习）：观察我们之前的行动，反思我们的作为；以观察为基础，决定如何改变下一次行动；最后把我们的决定应用到新一轮行动之中——所有这一切都是为了改善我们的行为，或是改善组织的状态。帮助个人和组织提高其能力的最有效的方式之一，就是有意识地、细致深入地了解学习的节奏。不仅要拿出时间去思考，还要拿出时间来在课堂上、学校里和社区中听取不同的观点，展开共同探讨。

这样的学习循环在简单系统中相当有效，但在复杂系统中就不够充分。比如，假设你正在改善的行为与状态，对于你所面临的变革作用不大，也不太合适，该如何处理呢？如果问题并不在于你是否把自己正在做的事做好，而在于你对初始方向的把握，又应该如何行事呢？或许你答案本身就是因为问题是错误的，又应该怎么办呢？

比如，一个西南部地区的学区发现它们依据能力跟踪学生进步的系统问题重重。那些“聪明的孩子”得到了所有“好老师”的指导；那些能力平平或者在平均水平之下的学生，只好跟着其他的老师学习。学区领导人认为，他们为所有学生提供有品质的教育的总体目标在这里打了折扣。然而，跟踪学生的能力又是他们一贯的做法，也是学区委员会的一项政策。因此，他们研究了自己的学生跟踪系统，制定了一个新方案，随后就投入运行了。

最初，学区的领导人对于他们的新项目非常满意。他们把跟踪分析的项目从三项扩展到了五项，要求教师跨越所有能力等级开展工作。事实上，他们认为，自己有了整个州里最好的学生能力跟踪系统。但是，他们为所有学生提供品质教育的目标却依然无法实现。有关哪些学生聪明，哪些学生不聪明的破坏性信息，仍旧是直接而公开地传递给了孩子和家长们，并在社区中传播。这个学区的人们从未曾质疑过能力跟踪系统本身——当试图分别满足“好学生、聪明学生、一般学生和差学生”的需要的时候，可能恰恰对于学生的能力产生了重大影响。这个学区在改善自己的做法上，已经做到了可能的极致，然而他们却始终无法实现自己的目标，就是因为他们从未开展过更深一层的反思：质疑他们自己的规则，或者质疑他们对于应该要做什么的整体认识。^[34]

加雷思·摩根（Gareth Morgan）用一个家用温度控制器做例子，说明了简单系统所受到的限制。温度控制器以单循环的方式，监视环境温度与设定温度的差异，并进行调整。然而，应用单循环的温度控制器，无法确定当前的温度对于屋子里的人是否合适。也正因为温度控制器无法质疑已经设定的控制变量，诸如，目标、制度和价值观，或者是设定温度可能产生的后果，它也就无法改变自己的行为，无法学习如何更有效、更加反应敏捷地完成工作。

正像可以根据室内居住者的需要调整温度的温度控制器一样，要对一个系统产生真正有效的影响，就需要第二个学习循环。在与第一个循环链接在一起的第二个循环中，人们对组织的规则进行详细的评估。摩根将这种双循环方法称为“双循环学习”，我们也将其称为“学习如何学习”。

把反思的时间延长，把双循环学习包括进去（或者是思考他们的思考方式），并且认真挑战自己的规则、态度及假设，人们就能理解，他们做出选择的方式（有意识的和下意识的选择）可能也是他们感受挫败的原因之一，或者也是自己组织现状的原因之一。

由于双循环学习质疑人们习以为常的规则，往往就会引发新的、起初让人无所适从的选择，所以很容易被放弃。摩根与其他人进行的组织行为研究表明，各种组织基本上不会开展双循环学习，事实上，许多组织中的官僚习气反而会阻碍这种学习过程。然而，正是这种反思和自我质疑的能力，帮助组织学会如何学习。

要想在任何一个项目或者事业中做到比温度控制器更加灵敏，就要开发出一个类似下图所示的过程。对于以下每一个阶段都要细心关注，而后才能进入下一个阶段，并且要做好准备，必要时再回过头来，重新开始。

注：有关“双循环学习”的更多内容，参见加雷思·摩根所著《组织的形象》（Images of Organization，塞奇出版公司出版，1996年）第86～88页。摩根的概念来源于克里斯·阿吉里斯与唐纳德·舍恩的研究：请参见他们合著的《实践中的理论》（Theory in Practice，乔西·贝斯出版社，1974年）和《学习型组织：一个有关行动的理论》（Organizational Learning：A Theory of Action Perspective，艾迪森·维斯理出版社出版，1978年）。唐纳德·舍恩在其《反思实践者》（The Reflective Practitioner，基础读物出版社出版，1983年）一书中将第二个循环称为“建立新框架”。

观察（Observing）

把注意力集中到你曾经采取过的某个行动上。你可以从一个刚刚完成的项目入手，去了解你的体验。

这种观察称为“行动后反思”（reflection-on-action），动作是回顾过去。这个项目进展如何？你最初的想法是什么？你的哪些假设和态度（哪些心智模式）给你带来了这个结果？

“行动中反思”（reflection-in-action）发生在行动过程中，比如，某些意外情况发生了，对于正在展开的局面或者项目，你需要在还能够对其结果施加影响的时候调整方向。眼下是一个什么局面？为什么这个情况出乎意料？对此你过去是如何考虑的？你现在又是如何考虑的？(www.daowen.com)

“对行动进行反思”则包括了过去、现在和未来。为什么我们会建议采取这个行动？这个决定在过去、现在和将来产生的更广泛和长久的影响是什么？

反思（Reflecting）

考虑观察的各种含义，并从中得出结论。在循环中的这个阶段，通过质询运营现状、质询假设是否合理，就为新想法和可能的新行动打开了大门。双循环反思至少包括两部分，二者共同构成了对于合理性的探询。每一部分都有各自的一组质询问题；

·重新考虑（Reconsidering）：这一步骤的起点是，重新思考你的基础假设、结论以及形成结论的推理过程。这是一个自我质询的过程。“这个项目合理吗？谁在其中是赢家，谁又是输家？目前的方式是执行这个项目的正确方式吗？在我们的选择背后，是对于现状的哪些共同认识（心智模式）？如果采用一种新方法，会有怎样的后果？我们正在传播哪些核心价值？我们倡导的那些理论（和价值观）是不是我们‘践行的理论’？”^[35]

·构建新框架（Reframing）：表达新的、可能的指导思想，并反思这些指导思想是否会增强我们的能力。“我们还能用哪些其他方式开展项目？目前的项目、项目目的和阶段目标都是正确的吗？这些都要由谁来决定呢？哪些条件阻止我们做出有风险的尝试？对于我们期望的未来、我们认为最合理的价值观和行动，我们应该形成哪些意象？我们为什么要做这件事？要达到什么目标？要践行这些意象、价值观和行动，我们必须要做什么？”

对于一些人来说，这种共享的反思会是一种新体验。即便他们对于单独“反思”或与密友共同反思已经习以为常，但他们恐怕还没有在公开场合，围着一张桌子，以如此深度，就如此不确定的问题这样做过。这就是为什么有成效的对话技能（平衡探询与宣扬以及推断之梯）在这里很重要。这些工具有助于人们安全地探讨反思中出现的危险议题。

决定（Deciding）

做出决定。W.爱德华·戴明用“计划”（Planning）这个词表示这个阶段，但是我们用了“决定”（Deciding），因为这个阶段中包含了选择的元素——“这是我们选择要采用的替代方案，其原因是这样的”。这个阶段假设在座的成员对于整个过程都有一些影响，无论是一个课程、一所学校还是一个社区团队——不是为了让他们表达一下“意见”，而是因为他们参与到决策中既非常必要，也很有价值。基于重新制定的框架，小组成员共同思考他们要采取的下一步行动。“我们要做什么？我们必须邀请哪些人加入进来？基于过去的经验，有哪些事情可能会发生？我们应该如何规划，才能把这些因素考虑在内？我们的下一步行动会是什么样子？”

执行（Doing）

开展一项任务，尽可能保持一种实验的心态。现在，你要做的就是创造、写作和生成。这可以由团队成员们逐一分别进行，但也需要相互协调进行。用于观察、通过反思构建共享的意义，以及共同做出决定的所有精力，使行动变成了一个有意义的举措。

把循环放到实践中去（Putting the cycle into practice）

当你达到了循环的结束点时，马上又回到了观察阶段，或许需要一次正式的回顾。此事究竟进展如何？

项目时间紧或课程压力大（比如，以标准测试成绩为目标的课程）可能产生影响，引导人们走捷径，缩短循环。当你辛辛苦苦地安排课堂材料的练习时，谁还有时间去“观察”“反思”呢？

但是，前两个阶段（观察与反思）恰恰是整个循环中最关键的部分。如果你在形成共享意义上花了足够的时间，那么对于一个活动为什么重要，以及为什么要去做这个活动，大家就会形成相当清晰的认识。这样的认识程度关系重大，比如，对于一个练习是否费时费力、是否有效，以及是否能够取得更好的效果，都很重要。“双循环”的做法不仅会节省时间，也可以让你经常重温自己的工作。