当“泰坦尼克号”在跨越大西洋的处女航中驶近一座冰山的时候，对这艘船最具威胁的并非是水面之上可见的冰山，而是远在水面之下，那里的形状和结构——实际上也就是冰山的大部分，即便是在白天也难以看到。大多数人都熟悉“冰山一角”这个说法。它的含义是，在表面之下还有更大的部分，我们不易看到或者不易描述出来，也就是说，表面上的各种事件通常只是更大问题的现象而已。

虽然海水黑暗、模糊，但引发变革的真正的杠杆作用点，还是要在表面之下发现。从系统的观点去看，如果只关注一个具体的事件，也就是关注冰山的一角，就会阻碍你看到学校组织的复杂性。“冰山活动”这个修习，把团队的注意力聚焦到如何理解问题上。虽然最终这个修习往往可以帮助人们找到解决方案，去应对那些他们已经识别出来的问题，但在一开始最好还是把它当作理解问题的一种方法。

解释现实状况的不同办法

第一步：事件

说出在你的课堂、学校或者是社区中出现的一个关键性的事件或者是一个关键问题。花15～20分钟反思这个事件，以及这个事件一直以来都是个问题的原因。你自己和其他人对于这个事件做出了哪些反应？你们是如何尝试解决这个问题的？

比如，前不久州政府的报告表明，十字街公立学区（Crossroads Public School District）前一年的学生毕业率只有78%。虽然这个学区学生的毕业率过去几年一直在下降，但对于这次下降，大家都感到措手不及，尤其是这个州其他学区的学生毕业率都达到了95%或更高的水平。不仅如此，就在几年之前，这家学校似乎还在进步。

这个消息令人沮丧。家长们联系了学区委员会成员们，要求采取行动解决这个问题。背景不同的人相互指责：老师和管理人员认为家长和孩子们根本就不在乎；家长们则愤怒地回复说，教育工作者根本就没有教育他们的孩子；社区成员保持缄默，但发誓在下一次要求他们投票决定运营收费的时候，要考虑这次统计结果；民选的领导人们则开始讨论新的问责制度，以保证这个学区做出迅速反应。

这类反应相当典型，也可以理解。人们往往以反应性的行为对事件做出回应——把每个事件都当作个别事件，按其具体情况分别做出反应。虽然这类反应可以理解，也很常见，但是一般不起太大作用。如果你看到的现象（无论是什么现象），只不过是冰山的一角怎么办？虽然冰山的可见部分看上去体量巨大，来势汹汹，但是其最危险的部分却藏在海面之下。除非你能够设法穿透黑暗的海水，看到支持可见的冰山一角的结构，否则你不可能绕过冰山航行。

那么，冰山一角之下又是什么呢？

第二步：模式和趋势

以两个问题开始：在过去的一段时间里，一直在发生什么？我们此前是否曾经处于同样或者类似的情况？

探讨你们在第一步中描述的事件的相关历史。把相关事件随着时间发生的过程用图表表示出来。你们看到哪些模式正在显现？

在十字街公立学区^[31]，管理人员收集了与学生特点和本地人口迁移相关的数据，以及其他似乎与毕业率有关的事件。他们画出来的图大致如下图所示。

系统专家把这种图表叫作行为—时间图。图中表示出的行为，不是人类的行为，而是系统的行为，即关键变量升降的模式。随着这些模式逐步显现出来，大家就可以清楚地看到，其中多数模式以前都曾见过。全新的模式基本不存在。虽然它们看上去并非完全相同，但是它们一定会与两年、五年，甚至于十年前曾经出现过的某些模式有类似之处。

观察行为模式最初可能会让人感到郁闷——这些模式表现的似乎是无法避免的厄运，无论你做了什么，都还是要落入模式之中去。这样的态度背后是“历史将会重演”的假设，但这个假设是错的。现今，影响教育的所有主要驱动因素，从经济状况到政府政策，再到教育的人口趋势，都是无法预测的。因此，虽然各种行为模式呈现出一定趋势，但并不足以支持决策。要想看得更深，你就要思考模式的深层原因——那些将你引入眼下这个局面的、相互关联的种种驱动因素。

第三步：系统结构

哪些影响因素造成了你在第二步中描述的行为模式？这些系统元素看起来是如何相互影响的？如果你想要改变这些模式，学校中的哪些基础特征必须转变？(www.daowen.com)

在每一个模式的背后，都有一个系统结构——表面上似乎并无联系但相互作用、相互影响的一组因素，尽管这些因素可能在时空上相距甚远，尽管它们之间的关系也难以辨识。如果加以仔细研究，这些结构就会显露出可以产生最大作用的杠杆作用点。这些作用点并不一定是最高权威的所在之处，它们是长久以来已经根深蒂固的因果关系交织之中最容易受到影响的那些点。

许多这样的系统是随着时间推移、在解决长期问题的习惯做法中逐渐形成的。要重新设计这些系统，就需要深入理解现有的结构和做法。比如：在十字街公立学区毕业率下降的现象背后，或许既有学生来源的多元化程度持续增强的情况，也有在帮助有学习困难的学生方面，未能及时开展员工工作的因素。这个学区以往以教学优秀而闻名，因此许多希望自己的孩子得到最好学习体验的家长就被吸引了过来。许多学校的管理人员依旧认为自己的学校是培养精英的大学预科，并以此作为决策的基点。然而，周围的社区已经成长、变化了，其中许多家长的第一语言并非英语，对于其中的一些教育上的需求，学校毫无准备。

随着经济因素迫使这个学区缩减预算，毕业率下降的问题进一步恶化。其中有一个因素往往被忽视，这就是学校领导的离职率。2000—2005年在位的校长，曾经开发和推广过一个替代性的晚课项目，要求希望退学的学生必须参加，否则退学申请就不予批准。这个项目既为需要获得高中学历的学生服务，也为成人识字课服务——也像许多项目一样，急需资金支持。尽管如此，这个项目由一位精力充沛、乐于助人并且心地善良的老师主导，为学生提供了一个温暖而又个性化的学习机会。但是，当这位校长退休之后，这个项目也就中断了。随后，这个学区试图把这些学生安排到附近一家替代学校中学习，并且安排了更多的阅读和数学补习课程，然而，其成功率比原有的晚课项目要低得多。

你可以尝试用语言来描述因果关系的模式，但是用图画出来，以箭头表示因果关系，要有效得多。这个现象的因果循环图，最终可能是下图这个样子：

注：这是一个“增长极限”系统基础模型——参考彼得·圣吉所著《第五项修炼》。

注意一下相互关联的影响因素的数量，以及它们如何共同作用导致毕业率的提高和下降。也需要注意到，这个图中没有“纯粹的”起点或终点——所有因素都在影响其他的因素，其自身又受到其他因素的影响。系统就是以这样的方式随着时间的推移而进化的。当学区的毕业率升高的时候，就会影响学校的名声，并（最终）影响社区的经济条件。这些因素，反过来，又影响了学校的工作效力，并且最终决定了毕业率。

在本书中，我们将会用到许多系统思考的工具——包括因果循环图和结构模型，帮助我们梳理，并且清晰地描述出构成系统的相互作用关系的模式。我们也会看到，这些不同的、重复出现的模式，如何引发可以预测的结果，又如何指出方向，让你认识到杠杆作用点可能的所在之处。我们还会让你了解如何开发不同的计算机模型，它们可以帮助你在理解系统上，有更高的准确度，能够关注更多的细节，并在学习和认识上更具潜力。

然而，总要有目前的这个关键步骤，也就是把你们的注意力集中到系统中最重要的种种系统结构上，集中到它们相互影响的方式上。简单地说，就是去寻找影响其他因素的各种因素。

那么，我们要把注意力放在哪里，才能将系统结构看得更清楚呢？

第四步：心智模式

对于你正在试图解决的问题，系统结构可以将对其产生影响的那些相当深层次的、互为因果的种种关系显露出来，但还有一个更深的层次，就是最初引发这些系统关系的心智模式。人们处于系统之中，他们的价值观、态度和信念通常将系统塑造成形。这是因为我们的心智模式，也就是我们有关这个世界的运作方式的种种道理，影响了我们的各种行动，而这些行动又反过来影响了这个系统中各部分的相互作用。

比如，可以考虑一下引发学生退学的心智模式。在这个学区中，大家是不是认为校长必须是一个超级英雄呢？他们是不是感到，如果看到一点儿瑕疵，就标志着他们选错了人呢？他们有没有期望这个校长在政治上八面玲珑，在态度上彬彬有礼，对于许多事却连碰都不肯碰呢？

反过来看，校长对于这个社区又有什么样的心智模式呢？对于教师和教师工会，是什么样的心智模式？对于学生以及多少学生有能力学到毕业，是什么样的心智模式？对于最佳学习模式，对于自己，又是什么样的心智模式呢？许多学校的管理人员是成功人士，也受到过良好的教育，他们学会了宣扬观点的力量，但是在探询上却缺乏技能。他们往往守着这样的心智模式：每当面对冲突，如果他们争论得更富激情，讨论得更加激烈，他们就会“赢”。然而，恰恰是因为这个方式，他们与教师以及家长之间的误解不断重复、循环，并延续下去。

现在，再想一想你画的图中的问题。在系统结构中的每一个因素的背后，都是一组态度和信念，虽然其中一些会引发误解、降低效率，却从未受到过质疑，因为它们是不可见的。你是否能安全地让它们呈现出来、对其进行探询呢？只有把这些信念和假设呈现出来，系统才可能发生改变。

应用冰山模型

这是一个团队练习，可以用来探讨任何重大问题。当你们逐步完成了这四个步骤，你们之间的讨论就会上升到一个新的高度——远离了那些“快修”式解决方案，更加接近于真实了解制造了这个问题的种种态度。在初始阶段，要引导探询：要求大家不要提供解释，而是提出问题。在你们进行后面的三个步骤的时候，都要记住：你们不是在寻找解决方案，而是在生成一种对于局面的更好的理解。从这样的深层理解出发，可持续的解决方案就会逐渐生成出来。