许多优秀教师已经在本能地开展团队学习的修习了。比如，由明尼苏达州大学（University of Minnesota）的戴维·约翰逊（David Johnson）和罗杰·约翰逊（Roger Johnson）研究开发的“合作学习”，就是一个经许多学校应用过的有效团队学习方法。这种团队修习的过程是，由两名或两名以上的学生组成小组，共同完成任务；老师为他们提供工作推进、头脑风暴、总结各自的想法等方面的训练，甚至在会谈中“代表”某个观点，然后再转换角色，使得学生们可以看到自己以前的种种假设悬挂在面前。

团队学习的方法在一些特定的学校结构中有其特殊的价值。比如，在年龄混编的课堂上，大家的共同知识背景可以让学生们获益匪浅。例如，在四年级和五年级学生的共同历史课的一个单元开始时，老师可以提问：“我们对于新世界的探索者已经了解过什么了？”然后再把学生的回答写在黑板上，并标出其关系。五年级的学生也许还记得一年前学到的一些知识点（那是三年级的学生还没有学到的），而一名对于航海船只极有兴趣的四年级学生，或许了解许多其他学生全然不懂的东西。但是，在这个学习环境中，年龄较小的学生身材较小，极有可能感到胆怯，这就需要有人帮助他们认识，每个人都可以做出贡献；而年龄稍长的学生，则需要认识到他们只是被当作整个小组的一部分看待，而不是这个小组的支配者。

团队学习在课堂之外也有用处。比如，在学校的各种委员会里，团队学习可以起到关键作用，尤其是当委员会中有学生代表的时候。员工发展项目也是团队学习的一个天然载体。专业学习社区的广泛应用，使其成为一个重要的练习场所，教师们在这里可以互相学习。你可以通过提出有关核心价值观和核心信念的问题的方式，启动深度会谈——“我们为什么在这里？是什么原因让我们选择教育作为自己的职业？是什么让我们继续在这里工作？”让人意想不到的是，教师们大都从未与一大群同行一起开展过类似的谈话，而这本身就会产生很大的影响。

更大范围的公众讨论，也可以成为深度会谈的背景条件。这样的一个问题启动了一场全校参与的深度座谈：“如果我们能够对我们所期望的教育做出变革，那应该是什么——不是就我们自己的学校而论，而是涉及整个教育领域的环境条件？”当迈阿密大学教育领导力学院的教师和学生提出这个问题的时候，他们以在跨学科的人文科学方面存在着深层的学习需求结束讨论——对于那些拥有权力的人来说尤其如此。(www.daowen.com)

这场座谈发生的背景，是对于这个学院发展方向的各种不同意见的大爆发。参与到这场座谈中的人所持的观点从极端保守派到马克思主义者，五花八门、无所不包。在这个过程中，没有人改变自己的观点，但是他们走到了一起，面对他们共同关注的重大利益：教育领导人这项事业的未来和领导力培养的价值。这场讨论的结果是形成了一个领导力建设的跨学科课程大纲，并最终在这个领域中得到了广泛认可。

启动深度座谈的另一组有价值的问题相当简单：“教师如何看待学生？我们作为教育工作者，对于我们学区中的那些孩子，有哪些心智模式？而这些心智模式又是从何而来的？”有些教育工作者在内心中相信，孩子学习的最终责任在学校，尤其是在于学校的领导人，也就是校长。另一些人则明确地认为，家长要承担最终责任。还有些人则认为责任在老师，或者认为责任在学生自己。对于这个问题的深度会谈，可以帮助人们看到，这些南辕北辙的态度是如何对政府政策产生影响的，也可以帮助大家看到他们的这些态度是从何而来的。