一个由来自佛罗里达各地的学监组成的小组让我们了解了这个修习。他们生动地讲述了自己的学校系统如何应对2004年热带风暴给这个州带来的巨大破坏。那时候，学校变成了避难所，大家为这些避难所准备食物，其中有些人自己的家都已经荡然无存了。这个社区渡过了这场灾难的原因之一，是大家可以在一起探讨愿景，并非仅仅是灾后恢复与重建，而是他们对自己的家、对孩子们的全新梦想进行探讨。

a.对于我们要从这个愿景中创造的成果，我们有清楚的想法吗？

b.我们是不是正在尽全力去实现这些成果？

c.我们与本地区以及州等各个层面上的关键利益相关者都形成了协同关系吗？

d.每一位老师和管理人员都了解自己在创造这个愿景的过程中的角色吗？

e.学校的现有标准是什么，我们的愿景如何超越这个标准？

f.学校的文化处于什么状态，如何支撑这个愿景？

g.在我们的学校系统中，谁“拥有”这个愿景？

h.我们的愿景是否反映了所有相关利益者的观点，包括内部的和外部的？

i.我们的愿景是积极主动的，还是被动反应的？

j.我们为实施这个愿景，带来了哪些资源？^[13]

这个框架的应用并不局限于处理危机，它还可以帮助你应对范围很广的不同挑战。比如，如果你们的愿景是要终结校园中以大欺小的现象，就可以提出这样的问题：(www.daowen.com)

a.你们对于终结以大欺小现象的最终结果是什么样子，形成一个清楚的认识了吗？

b.你们是否正在尽一切可能邀请每一个人参加，仔细考虑整个过程和成果？

c.你们的愿景与其他人的愿景协同配合吗（比如，是否与许多州都采用的“反毒教育”项目协同配合）？如果你们所在的学校是一所初中，你们的愿景与高中和小学提出的愿景协同配合吗？

d.你们是不是把每一个想参加的人，每一个应该加入的人都吸引进来了？教练们加入进来了吗？少年棒球项目的人参与进来了吗？女童子军加入进来了吗？有宗教背景的社区参与进来了吗？

e.目前可以获得的有关以大欺小的最好的参考材料是什么？你们是否可以去开展这类项目的学校访问？

f.你们学校的文化是否反映了对于以大欺小现象的新态度？

g.如果你们制订了一项计划，但团队中有三位离开了，谁来保证这项计划可以继续执行下去？

h.每当你们聘用了一组新教师之后，这个项目是不是会成为他们入职培训的一部分？你们是否建立了相应的工作流程——当一个孩子持续欺负另一个孩子的时候，你们知道如何去做吗？

i.你们是仅仅提高了对于以大欺小的惩罚力度，还是已经思考了这个问题背后的真正原因？

j.在预算上应该如何考虑才能保证这个项目的有效实施？

要注意，这些问题相当具体——既涉及基本方向的把握，也有执行中的具体细节。这是高水平的共享愿景的标志之一：它所表达的是，你们作为一个大系统对于创造做出了承诺，同时它又把“树木”和“树林”都放到了视线之中，为你们的承诺服务。