形成共同愿景的各种不同策略应当是逐步发展起来的。作为一个生命系统的外部干预行为，共同愿景的形成过程的各个阶段都要有助于系统中的每一个人的领导力的形成：既包括处在学校等级系统顶层的那些人（他们必须要召集和培育生成性谈话），也要包括所有其他参与者（他们的承诺对于这个愿景的实现起着关键作用）。

第一步首先是客观分析你的起点。每所学校都处在共同愿景形成的五种可能状态中的某一种状态之下，在下图中，这些状态按照发展的不同阶段排列。组织状态越靠近左面，这个组织就越依赖一位强有力的领导人，他要“告诉”每一个人，组织的共同愿景应该是什么；组织的状态越靠近右边，这个组织作为一个整体就必须拥有更强的领导力，以及方向把控和学习的能力；当组织处于所谓“共同创造”的阶段，积极参与和协同的程度就会达到最高，在这种状态下，学监或者校长的角色更多的是“一个强大的过程召集人”，而不再是“那个拥有答案的人”。^[11]

第一阶段：“指令”

我们所谓的教育在很大程度上与“指令”（Telling）有关：安排作业的时候不能让人质询，制定日程安排和行为准则的时候不需要其他人参与意见，源源不断的规程把学习简化为指令——“如果你需要获得附加分，请完成第12、13和14题。”教师得到的指令也大致如此：“如果完成了教学大纲中第1到30项，你就可以达到大纲要求。”简而言之，“指令”是一种权力驱动的处理方式，在其过程中，指示清楚明白，并且必须执行。

在学校日常环境中，“指令”往往是应付一场危机的恰当办法——在这种情况下，每一个人都认识到做出重大变革是有必要的。如果需要处理的是安全问题，校长要做的应该是发布命令，教师和学生没有投票表决的机会——他们也不应当有这样的期望。如果你是一位校长，要建立一个涉及安全的愿景，最有效的方法是召集一个教职工会议，在会上这样讲：“我们现在面临外部无关人员进入学校的一些问题。我们必须要多锁几道门，而且我要求每一个教师都要到外面值班。我们正在制定佩戴姓名牌的制度，这对我们将是个重大变化，但这也不可避免。每一个人都必须这样做。”

有些学校只对“指令”的方式做出反应，无论在什么情况之下都是如此。学监（或者校长）或许在确定发展方向上做得十分周详，并且相当长时间以来一直如此，于是这个组织中对其进行质疑的意愿和能力，也就逐步衰退了。

在这种情况下，学校的领导人可以举行一次“展望愿景”的会议，在会上阐述有关课程改革或者其他政策变化要采取的行动，并对其做出解释。这位领导人可以要求大家讨论，或者提出其他观点，但如果每一个人都知道，领导人的观点最终还是会压倒一切，这样做就没有太大意义。对于局外人来说，最终形成的愿景似乎得到了每个人的首肯，但是人们大都不会像这位学监那样，对这个愿景做出承诺。一旦出现紧急情况，人们就会退缩，要么就是出现更坏的情况——大家以被动攻击的方式逐渐侵蚀这个愿景。在这之后，人们就会听到这位学监这样讲：“我们再一次证明，这个学区的人只会把时间花在抱怨上。他们显然不负责任。从现在起，只能由我告诉他们，我们要做什么了。”与此同时，他的下属则会说：“我们对于未来发展方向的意见，这个学校系统显然没有什么兴趣。”

然而，一个通过“指令”下达的愿景，如果执行得力，也还是比完全没有愿景要好。我们多次见到由学监以完全正面的方式自上而下发出信息，清晰而坦率地描述一个愿景和一种对于当下现状的认识。同样，在课堂上总有这样的时候，学生要求或者需要老师为学习活动指出明确的方向，并且安排一系列具体的后续任务。

以下是掌握“指令”模式的一些建议：告知大家的时候，要直接、清楚，并且要保持高度一致。对于你要告诉大家的内容，要进行细致全面的论证。要说出当下现状的真相，即便大家不容易听进去，这样做，你就可以得到来自“创造性张力”的那种拉力。出于同样的理由，你要注意以一个积极的愿景（positive vision）组织你的信息。要这样表达：“我们的愿景是要找到一种方法，带领所有学生真正迈向学习”，而不要说：“我们的愿景是要避免考试成绩出问题。”在“出于绝望的愿景”（vision by desperation）与“出于渴望的愿景”（vision by aspiration）之间，存在着深刻的差别。最后，不要在愿景中包括太多细节，因为把愿景投入实践中去，或许是让大家将你的愿景变为自己的愿景的唯一机会，他们需要自己把细节装进去。

基于“指令”模式的策略，无论沟通得多好、执行得多好，还是有其局限性。有关语言沟通的研究表明，对于别人告知我们的内容，我们记住的只有25%，在课堂上，这个比例可能还要更低，更重要的是，每个人所记住的内容是各种不同的25%。此外，如果信息是通过“指令”传递的愿景，大家恐怕会遵照执行，但不觉得有理由要对这个愿景做出承诺。依赖“指令”与他人沟通的领导人，往往会认为问题在于沟通失效，并因此感到灰心丧气：“我详细说明了我们的发展方向，但是大家似乎就是搞不明白。”

此外，“指令”的方式会训练人们期待更多的“指令”，然后再按照指令行事。即便是仅仅因为教师们心里想的是，基于自己过去的经验，他们的回应无关紧要，在让他们提出自己想法、让他们创新的时候，他们也会退缩。学生们也是如此，他们总能学会为了逃避压力，如何以考试成绩为目标做最少的功课。社区成员也会了解到，他们的想法得不到重视，因此把这些想法（以及他们可以做的其他贡献和精力）拿到其他地方去尝试。一个用“指令”的方式确定愿景的学校系统一直这样做下去的主要原因是，其领导人还不具备采用其他方法的能力，愿景的被动接受者也没有动力去开发自己的能力。此时，对于那些掌握权力的人来说，最有效的方式，是开始沿着这个结构向右移动，让大家多参与一点，就是“推销”（Selling）。

第二阶段：“推销”

在这个阶段，领导人尝试着召集人们参与某种新的做法，设法赢得尽可能多的承诺。在课堂上，你常常可以看到教师使用“推销”的方法，将其作为吸引学生参与的手段：“如果你想要参加‘数学先修课程’（AP Math），你就要学会这种类型的微积分知识。”也可能是：“这个暑假的课外阅读内容，在你读六年级的时候会对你有一定帮助。”

推销是领导人在权力控制的系统中可以选择的一种非常有效的状态，因为这种做法本身清楚地说明，他们要求人们不仅只是服从，这个系统需要承诺。比如，一位校长或许会对教师们这样说：“我想要你们尝试一个新做法，而且我想你们会看到它是可行的。在课间休息的时候，你们应该站到走廊里，在学生走过的时候要对他们打招呼。”这位校长可能会接着说：“从合同上看，我不能强迫你们这样做，但我注意到，在孩子们看到有老师站在教室门口附近的那些地方，纪律问题和安全问题就少很多。你们知道走廊上的事故很容易干扰上课。这种方式应该可行，我想你们会同意试试。”这样的说法如果设计得好，能够获得一些效果：对那些本不会参加的人或许有吸引力。

精通推销的模式的要点，是对大家做出的反应保持开放的沟通渠道。在你的演讲之后，要安排探讨环节，这样你才能发现究竟有多少人被你说服了。“推销”要想做得好，就不可以进行人为操纵。这是一个召集大家参与进来的过程：把选择跟随愿景行动的机会交给大家。如果人们看到愿景对自己有益，即便是需要做出观念上的飞跃，大家通常还是会加入进来。反过来看，领导人就是要带领人们实现观念上的飞跃。

假如你是一位领导人，那么你把愿景推销出去的能力，取决于你试图传播的人群与你之间的关系。你的推销行为本身就是在含蓄地对大家说：你重视你与他们之间的关系，而且你不会强迫他们去做他们不想做的事。如果真实情况并非如此，那么你就会发现很难推销出去。让你的信息清晰明了的一个简单做法是：坚持用“我”来叙述（“这是我希望为这个学校提出的愿景”），而不要采用那种官方语气的“我们”（“这是我们这个学校系统采纳的愿景”）。要谈谈这场变革对于你个人的重要性，谈谈你觉得这场变革对于每个人有哪些特别的意义，以及为什么你希望他们对此做出承诺。

对于领导人来说，推销的确是一个强有力的过程，但它也有局限性。在很多情况下，推销的接受者——无论是管理人员，还是教师、学生以及其他人，都想要有人告诉他们，自己会因此得到奖励（至少不会受到惩罚）。对于所有人来说，说出带有“顺从”含义的“同意”，往往似乎是最安全的做法。大家会说：“我可以跟着走”，“我可以试试”。如果推销人希望的是相信人们会参与进来，那么就要接受这样的“同意”——无论看上去是多么半心半意。如果你需要比这更大的承诺才能让这个愿景实现，那可能就需要进入共同愿景路径的下一个阶段：测试（Testing）。

第三阶段：“测试”

在这个阶段，领导人提出愿景，请大家考虑——并非仅仅为了发现大家是否支持这个愿景，而是了解大家参与进来的热情有多高，以及这个愿景中的哪些方面对于他们很重要。探讨的结果在下一步就会用来进行修改和重新设计。测试过程本身就有激励人们参与的作用，由于是要求大家提出自己的观点，他们就更倾向于讨论和考虑提议的愿景。但是，测试必须出于真心，请大家考虑的行为本身就意味着，大家提出的看法会得到重视。这也意味着，如果愿景没有获得支持，就要回去重新修改和考虑。(www.daowen.com)

有经验的老师知道如何利用类似的测试激发学生在课堂上的兴趣。一位老师可能会这样说：“这个月，我们要讲的是美国地理，以往我们的做法是按各州分别探讨。今年我觉得可以采用些不同的做法——我们可以从区域和河谷入手。你们觉得怎么样，为什么？”

同样，一位负责课程规划的助理学监可能会这样讲：“我们想要改变五年级地理教学的方式。这里有三种推荐的教科书，每一种都配有一个课程计划的示例。你们觉得哪个最好，为什么？”或者，一位学区委员会成员可以这样问一个社区参与小组：“在这几种筹资方法之中，你们觉得哪一种最有效？”要注意，明确要求团队做的是请他们提出对于这些选择的看法，并非提出其他建议。但是，如果在“测试”的过程中出现了其他想法，这个过程的隐含假设是，作为领导人要予以重视。

要想提高反馈探讨的品质，就要提供尽可能多的信息。在介绍不同的选择的时候，要从各个角度加以剖析，尤其是你所看到的困难。测试过程应当明了、客观。不要把测试过程设计成引导大家去选择某个特定方案，还意图让大家觉得是他们自己的想法——大家会一眼看破，而你则失去了了解他们的想法的机会。出于同样的原因，要保护大家的隐私。问卷设计应该允许大家匿名回答，至少做出否定答复不会产生负面影响。几乎可以肯定，在测试过程中，会有意料之外的反应，或者会注意到从未出现的问题——在你继续向前推进的时候，所有这些都会非常有价值。

你会面临“测试”的局限：你发现教师、学生和管理人员都有各式各样的想法与担心，而你提供的选择却又无法一一回应。作为补偿，你可以在测试中增加有关测试本身的问题：“你对于这些问题怎么看？”当人们开始由这类问题出发，更为深入地探讨自己的观点的时候，你就不再处于测试阶段了，而是已经进入了“咨询”（Consulting）阶段。

第四阶段：“咨询”

一些教育工作者和学校系统的领导已经意识到，仅凭自己无法得到所有答案，对于他们而言，“咨询”是首选方式。这些领导人利用这个阶段，邀请课堂、学校和社区的成员参与进来，作为这个系统的咨询顾问。

在这个过程中，你提出的问题是开放的，并不是要求大家对不同的选项提出反馈。在课堂上，可能提出这样的问题：“这个月我们要学习的是亚洲，你们大家觉得我们应该把重点放到哪些国家上？”在一个学校系统中，或许是这样的问题：“我们正在启动制定一个新的安全管理规定，你们觉得最重要的五个步骤是什么？请你们每位都给一个建议，然后我回去制订一个方案。”

参与这个过程的人员，可以从学校系统的员工延伸到家长、学生、社区成员，甚至可以通过互联网延伸到更大范围。但是管控机制还是存在的：学校系统的领导人（或者是课堂上的老师）要做出最终决定。

要精通“咨询”模式，就要把10到15个人的一个小组聚到一起，其成员最好有自然的工作联系（比如，类似年级的老师或者经常在一起工作的人）。在一个大系统中，几个团队可以分别与其他组的人讨论，然后再回到第一个小组中去，报告他们的发现（这个过程称之为“层叠”）。要从参与人员中收集匿名书面意见，这样就可以保证听到不希望公开表达意见的人的想法。最后，不要把“指令”模式和“咨询”模式混在一起做。如果你按照自己的思路，把“正确”的愿景告知大家，然后再问：“你们对这个愿景有什么想法？”你得到的会是十分无趣的回答。相反，如果你是想要不同的建议保持在合理的范围之内，还是可以确定讨论边界的：“请大家记着，我们提出的愿景要应对我们当下的安全问题，并且我们一点儿也不能增加预算。”

“咨询”模式（与“指令”、“推销”和“测试”等模式类似）的局限性，来自一个隐性的、往往未经质询的假设：这个过程的目标，是为整个学校系统创造出一个愿景。但是经验表明，这是一个错误的假设，这种愿景几乎总是固定在特定的学校或课堂上。然而，当共同愿景打破了这些樊笼，并且把个体的愿景融合成一个相互协调的完整整体的时候，它就会更加强大。这可以通过第五阶段实现。

第五阶段：“共同创造”

当人们的工作目标是由他们自己参与创造出来的，而不是为了迎合他人而设定的时候，你可以感受到其中的不同。理解了这一点的学校领导人、教育工作者、学生和管理人员，就已经做好了准备，可以从“共同创造”一个共同愿景的过程中受益。这样的过程让学校系统中的每一个人都进入了创造的状态，其中的每一个个体都对大家想要的未来做出选择。

比如，可以试想一个共同创造出来的课程。老师在白板上写下了一个词：海洋学。然后，教室中的每一个人都走到白板前，写下他们感兴趣的海洋学的议题，并且标出它们之间的相互联系——这些题目之间的联系，就是这堂课的大纲。老师提出问题：“关于海洋，我们已经有了哪些了解？我们过去曾经学习过哪些内容？你们想要学习什么？”学生们写下他们的想法：各种鱼、潜水、打捞沉船、海藻对于全球气候的影响、湾流、帆船、电影《海绵宝宝》的拍摄、潜艇、雅克·格斯特的生活，等等。而后老师又问：“我们如何把这些东西组织起来，让我们每一个人都可以学习自己感兴趣的东西，但同时又可以把海洋当作一个整体来学习？”老师和学生一起设计了四个星期的课程安排，列出了需要做的作业，然后分别去完成。他们将会做演示介绍，并且互教互学。他们将会使用计算机和图书馆，访谈有关领域中有见识的人，也许还会到本地的水族馆或者海滩做一次实地考察。他们做的每一件事，都让他们觉得是自己的选择，因为这是基于他们共同的思考和设计。

要想让这样的学校运作起来（而且要满足学校的课程要求，并非仅仅巧合），就需要相当高水平的参与和技能——对于老师和学生来说都是如此。当人们在学校系统或者社区层面共同创造愿景的时候，也需要类似水平的技能。

比如，可以试想一下，在应对一所学校的安全问题的时候，采用共同创造的方式。一位在学校系统中得到大家认可的领导人召开会议，邀请教育工作者、家长、社区成员和学生一起来解决这个问题。解决方案或许还要满足一些原则和要求，比如，解决方案不能超出现有预算，要能够应对目前最受关注的那些问题，还必须要形成实现终极目标的合理预期。然而，这位领导人并没有带着选择方案或者建议来开会。这些都要由这个团队来完成。团队成员认真考虑其中的难题：“对于安全，我们已经了解了什么？我们忽略了哪些问题？对于各个不同的利益团体，解决方案应该是什么？”这个过程的最终结果，一般会是一个比任何单独个人去做都更好的方案。

精通共同愿景的共同创造过程，要从个人愿景开始。要让大家有时间思考他们自己真正想要创造的愿景，既包括为自己创造的，也包括为社区创造的。也许你的担心是，这样做会混乱和无序，然而，学校系统中的大多数人都渴望做出贡献，都希望把他们的个人愿景与更大系统的愿景联系起来，同样，要寻求的是协同而不是一致同意。大家要了解，处在人人互相尊重的氛围之中，他们有真正的自由说出心中所想、描述自己的梦想——没有任何限制、妨碍或者报复。学校的管理人员和社区领导人，必须要把自己的恐惧放到一边，不要去想“我们必须在这个愿景上设定限制，否则就会完全失控”。为了尽快找到一个解决方案，人们总想掩盖大家之间的种种差别。要打消这类意图，可以应用富有成效的谈话的修炼（心智模式和团队学习），公开讨论产生相互对立观点的种种假设和解释。^[12]

掌握共同创造的技能需要时间。以往只有“指令”或者“推销”经验的老师及学生，可能会感到准备不足。共同创造有时相当困难（尤其是当学生们在课堂上遇到他们不熟悉的语言的时候），因为这个过程取决于谈话是否有意义，是否深入。这也就是为什么我们往往要大家细心地、慢慢地从“指令”阶段一步一步地坚持进行到“共同创造”阶段。形成共同愿景的过程就是以这样的方式，在课堂上、学校里和社区中，为希望成为领导人的那些人提供了一个成长的途径。