在评估这个关键议题上，上述所有工业时代的假设——无论是有关学习者的还是有关学校的，都汇总到了一起：决定了如何评估学校中的成绩表现，也决定了如何评价不同学校的成绩表现。过去几十年里，公共教育领域中的议题没有哪个像评估这样造成如此严重的分歧和争议：一方面是来自外部的强化问责的压力；另一方面则是教育工作者们的担心，老师和学生都在承受的成绩压力带来的负面作用。

再看看历史的进程应该会有帮助——既可以体会我们究竟为什么会沿着这条路，一路走来，也可以开始想象，如何才能走出一条不同以往的路。这样的路可以支持当下最迫切需要的创新——如果我们想要学校具备帮助学生们面对今天世界的挑战的能力。

从需要展开的创新的角度去看，过去20年来的考试运动——包括90年代这个运动的第一阶段，以及过去10年中的“高风险测试”，呈现出来的似乎是工业时代学校的回光返照。

成绩评估一直就是传统学校中各种目标相互矛盾、对立冲突的源头之一。比如，确定学习目标的能力和有效评估自己进步的能力，是终身学习的基石之一，也是在高等教育阶段获得成功的关键。然而，传统学校依靠的是以教师为中心的评估过程：教师是评估的绝对权威，学生的分数和继续学习的能力，都由他们来决定与控制。无论教师本人经验多么丰富、才华多么出众、用意多么良好，矛盾冲突总会存在。如果一个孩子在学校的主要精力放到取悦老师上，那么老师和学生实际上就是在串通一气，改变了以客观的自我评价为基础的能力发展方向——也是基于对自己进步的判断能力的发展方向。结果是孩子成年之后穷其职业生涯不断讨好别人，而没有去做几件自己真正认为有意义的工作。没有哪一位教育工作者会倡导这样的结果，但是这个强调专业细分、重视管控的系统，就在制造这样的结果。

对外部测试的依赖像一个巨大阴影，笼罩着由于担忧成绩表现而引发的种种改善学校的努力。美国学校的成效在历史上曾让美国人引以为豪，但自20世纪80年代起，类似《国家危机》的各种报告，却引来对此的种种质疑。到20世纪90年代，由于企业对教育带来的美国竞争力下降的关注，一场运动逐渐兴起，其结果是引发了一系列由世界大型企业联合会（Conference Board）和企业圆桌论坛（Business Roundtable）等企业机构主办的重要会议。具有讽刺意味的是，许多讨论转到日渐形成势头的“质量运动”中去寻找答案——虽然质量运动所提出的最为流行的建议，与其本身的基本理念是相互矛盾的。

到20世纪90年代中期，一个植根于美国主流企业圈子的新共识开始形成：从根本上逆转学校衰微状况的方式，就是设定目标，确定衡量方式，并且要求教育工作者对达成目标承担责任。结果衡量以标准测试为形式，并开始采取统一模式进行管理——采用跟踪成绩评估的方式，以小学低年级为起点一直到初中。学校在成绩表现上的差异首次对公众公开，这样就对成绩不佳的学校努力缩小差距方面施加了持续压力。

虽然这种方式以质量的名义发起一直到初中，获得了积极的支持，但是其深层的基本管理哲学，却令许多质量运动的先驱们深恶痛绝。爱德华·戴明被许多人尊为质量运动的思想领袖，但他对于任何一种给人评分、评级的管理模式，都予以嘲笑。他说，标准测试的方法就像是“目标管理”——企业用来跟踪目标的一种方式。在戴明看来，目标管理恰恰是美国生产制造业衰败的主要原因。事实上，我曾经在20世纪90年代在纽约召开的一次由各州教育部门负责人参加的主要会议上，听到过戴明做这方面的阐述。但是，这辆火车已经离开了车站——一个不顾一切地要修理好自己破败的学校的国家，找到了一个答案，并有了一批强有力的支持者。

对于卷入各种学校改革活动的许多企业人士来说，这个问题与他们在企业中面临的问题，没什么两样：有些人绩效优秀，有些人则绩效不良。做企业就必须要把那些绩效不良者，也就是不良教师，从这个系统中清除出去。然而，“评级加淘汰”的系统，在企业中几乎从来就没有产生过什么成效——这个问题人们很容易忽视。事实上，在专业工作的环境中，基本上不存在绩效不良者成堆的现象，真正的问题是，获得良好绩效障碍重重，也十分困难。提高教师质量的做法，恰恰不应该是为了对付绩效不良者，制造一种严酷的气氛，而应当是创造一种有益的环境，让教师能够持续学习、不断成长。(www.daowen.com)

随着布什政府推出“不让一个孩子掉队”的项目，考试运动愈演愈烈。“高风险测验”成为新的常态——如果学生不能通过主课的考试，就不能从高中毕业。没过多久，对于报刊上公布出不同学校和不同学区的考试成绩，大家也习以为常了。在许多情况下，考试成绩的确有所改善，但往往伴随着始料不及的副作用。例如，一项跟踪调查表明，2000年从波士顿的公立学校毕业的初中学生中，有65%选择继续下一步的学业。与1985年只有50%的学生继续学业相比，这是相当不错的提高。然而，到2007年，这些2000年毕业的学生中，只有35%的学生真正完成了其后的学业。其余的人显然只获得了文凭，而对于如何应对继续学业的挑战并没有做好准备。^[46]

在这段最近的历史中，有两方面特别值得关注。首先，改革的动力主要来自企业群体。企业的看法很有政治影响力，自从工业时代初期教育机构开始为工厂的职位培训学生以来，一直都是如此。其次，最引人注目的企业声音，并非来自企业中的创新者，而是来自主流派管理人员的观点。他们认为行得通的管理方式与目标管理的思维框架相当吻合。那些持有不同管理观念的人——这些人要么是更加倾向于支持戴明的质量管理观点，要么是更加倾向于面向学习的公司文化，抑或是支持创新和持续改善——在这场有关学校的讨论中没有多少影响。这场讨论说的是成绩，而不是创新。

我认为现在时机已经成熟，应该让创新的声音加入学校改革讨论中。虽然并没有一种简单的方法，可以归纳另一种新的管理思维框架，但它的出发点是：要专注深入理解管理结果产生的实际过程，要专注深入理解持续创新和改进的实际过程，并着重培养实现这个目标的个人与集体能力。目标管理的观点认为，通过结果衡量和激励措施就可以改进现状；而面向学习的观点则认为，激励措施不可能让人们实现他们没有能力成就的目标。目标管理的观点是纯粹自上而下的；而面向学习的观点则认为，虽然整体目标相当关键，但是去实现这些目标的人必须做出真正的承诺投入，也同样关键。目标管理的观点倾向于关注获得更高分数的快速提高；面向学习的观点则关注可能需要更多时间但也更为持久的深层变革——虽然也重视确定阶段性目标，以便衡量进展、制定策略。

显然我有一种偏见，但是在我看来，这种偏见对于学校变革的现状来说恰如其分。那些认为学校应该像公司那样管理的企业人士，常常忽视了学校本身存在许多与企业完全不同的特征。设想一下，假如一家企业在生产某种产品的过程中，收到了几批会导致产品质量下降的有缺陷的零配件。如果被问起在这种情况下企业可能会做什么，企业人士会回答：“显然我们会更换供应商。”但是，对于公立学校来说，这可不是一种选择。当破碎的家庭中的孩子来到我们的学校时，他们往往对于学校学习毫无准备，学习能力也存在差距。难道我们应该把他们送回去吗？^[47]

这只是企业与教育的现实状况存在的许多根本差异之一，所有这些差异都指向一个相同的结论：我们需要一个能够应对学校现实状况的管理系统——专注于研究和改善支撑人们学习的各种实际进程，并且能持续培养所有参与者的能力，从而既实现短期的绩效改善，也能开展创新和长期的持续提高。

这并非意味着标准测验等各式各样的工具无关紧要。这些工具可以为教育工作者和学生提供有意义的信息，《但应该用来推动进步，而不是用来进行惩罚。尤其重要的是，这些工具本身并不构成变革战略。

要形成一个真正的变革战略，就需要我们更为清晰地思考，明确我们要为教育确立什么样的目标。只有这样我们才会有坚实的基础，去了解我们正在探寻的成果是什么，评估成果的最好方式是什么，以及如何向着这个方向前进。我们需要创新，但是我们为什么要创新呢？