（一）企业薪酬的含义

企业薪酬是指企业的员工依靠劳动从企业所获得的所有劳动报酬的总和。薪酬是员工赖以生存的保障，是个人价值的一种体现，是激励员工留在企业工作的重要因素。合理的薪酬是企业吸引优秀人才、改善经营绩效、获取竞争优势的重要砝码。

（二）企业薪酬的构成

企业薪酬所包含的内容非常广泛，但就其构成可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种。

1.经济性薪酬

企业的经济性薪酬是指员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币的或可以用货币计量的其他形式收入的总和。经济性薪酬是员工最为看重的部分，可以分为直接薪酬和间接薪酬。

（1）直接薪酬

直接薪酬是以货币形式支付的劳动报酬，它可以分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。

① 基本薪酬。基本薪酬是企业根据员工的职位、职称、级别、能力和工作表现等支付给员工的相对比较稳定的报酬，表现为基本工资。基本工资是员工在企业工作的主要收入，也是其他薪酬设置和变动的依据。

② 补偿薪酬。补偿薪酬是企业对员工在非正常工作时间、特殊或困难工作条件下提供的额外的报酬，主要包括加班费和各种津贴（高温补贴、出差补贴和特殊工作条件补贴等）。

③ 激励薪酬。激励薪酬是为激励员工更加积极努力或者愿意更长期地为企业工作而支付给员工的报酬，主要包括员工持股、员工分红和经营者年薪制等。

小组讨论

你能接受“996”的工作制吗？

2019年11月8日，马云在乌克兰基辅国际经济论坛上再次谈到“996”工作制。他表示如果想要拥有光明未来、不想被社会抛弃、想成功，那就必须努力工作。他自己在洗澡、上厕所、跑步的时候也在思考，他从未停止过工作，也依然享受生活。

马云解释，为什么阿里巴巴需要“996”，因为有6 000万的生意伙伴在依靠我们进行着，我们不努力工作，他们也会跟着绝望。马云称，如果你不喜欢自己的工作，就算每天只干2个小时也会觉得糟透了。但是如果像我这样热爱自己的工作，对所做的事充满热情，每天工作10个小时、15个小时都不算什么。

“996”工作制是指工作日早上9点上班，晚上9点下班，中午和傍晚休息1小时（或不到），总计工作工作10小时以上，并且一周工作6天的工作制度。

2019年3月份，“996”工作制一度成为网络热议话题，甚至有程序员专门注册了一个996.icu的域名，控诉互联网公司“996”工作制。

2019年4月份，马云曾多次谈到“996”工作制，在他看来，中国BAT这些公司能够“996”，是一种福报。马云称自己支持“996”工作制，对于热爱工作的人而言，12个小时工作时长也不算长。他还提到，阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，而实现使命必须有付出：“加入阿里，你要做好准备一天工作12个小时，否则你来阿里干什么？”

与中国互联网公司的“996”相比，有一条消息火遍了各大媒体平台，就是微软日本自2019年8月开始推行新制度“上四休三”。所谓“上四休三”就是从周一到周四是上班时间，而周五、六、日是正常的休息时间。

根据微软日本制度改革的结果来看，试行新工作制度之后，“劳动生产率”（即月销售额除以雇员人数）与2018年8月相比提高了近40%。除此之外，开会的时间也大大缩短了，用电量和打印量也节省了很多。而且根据员工们对“上四休三”的表态，92.1%的员工表示非常满意，剩下8%左右是，与客户的时间发生了冲突，直接影响了自己在公司的业绩。

（2）间接薪酬

间接薪酬是指企业给员工一般不以货币方式发放，但可以转化为货币或者可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动，一般被称为福利薪酬或员工福利。福利薪酬可以分为公共福利、生活福利和个人福利等。

① 公共福利。公共福利又被称为法定福利，主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等。

② 生活福利。生活福利包括免费班车、免费工作餐、免费体检、免费体育锻炼、住房公积金、企业内部商品优惠、通信补贴和节假日礼物等。

③ 个人福利。个人福利包括公费进修培训、年金、补充医疗计划、带薪年假和企业集体旅游等。

知识拓展

企业年金

企业年金，是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，是社会保障体系的重要组成部分。企业年金采取自愿原则，实行完全积累制，采用个人账户管理和市场化运作，其费用由企业和职工个人共同缴纳。

企业年金不仅是一种企业福利、激励制度，也是一种社会制度，对调动企业职工的劳动积极性，增强企业的凝聚力和竞争力，完善国家多层次养老保障体系，提高和改善企业职工退休后的养老待遇水平，适应人口老龄化的需要，推动金融市场发展，促进社会和谐发展等具有积极作用。

2.非经济性薪酬

非经济性薪酬是指企业为员工提供能愉悦身心但无法用货币衡量的工作特征、环境和企业文化。它不仅包括企业知名度带给员工的自豪感、舒适的工作环境、融洽的同事关系和良好的团队合作精神等社会性的非经济薪酬，还包括职业安全感、自我发展空间、职业灵活性和晋升机会等职业性的非经济薪酬。

非经济薪酬更能抓住人的高层次需要，是影响人们进行职业选择的重要因素，非经济性薪酬和经济性薪酬共同结合成为企业吸引并保留人才的重要手段。

知识拓展

非经济性薪酬的运用

（1）非经济性薪酬可以在员工奖励中进行运用

① 绩效反馈中的认可和赞赏。这有利于企业主根据员工的实际绩效情况给予员工认可和赞赏，这可以使员工内心感到满足，从而达到激励的效果。

② 商品奖励的自主选择权。企业可以通过评价优秀员工来进行奖励，奖品可以是各种各样的东西，在不超过企业承受力的情况下，既可以奖励员工，又可以提高员工对奖品的满意程度。

③ 象征性奖励或精神奖励。在嘉奖员工时，可以给予员工一些非物质上的奖励，以精神奖励为主，让员工感到自己的付出得到了认可。

（2）非经济性薪酬可以在员工个人成长中运用

① 职业生涯发展规划，每一个员工在自己一生的职业生涯中不同程度上会遇到不同问题，企业要根据各员工的不同情况来制定不同方案，使员工可以获得成长和发展，有利于增加员工的归属感。

② 员工自主选择培训和成长方式。每一个员工给自己的目标是不一样的，企业给员工选择的机会，让他们可以朝自己喜欢的方向发展，这样既可以帮助员工实现自己的目标，又有利于企业发展。

③ 信任和授权。一个企业只有信任员工，员工才会全心全意地去建设企业，给予员工明确的目标，让员工明确自己的责任和权限，让员工感觉自己受到企业的重视，这样他们会在工作中投入更多热情。

（3）非经济性薪酬可以在企业文化中运用

企业文化与非经济性薪酬有很大关系，企业文化与非经济性薪酬都是从企业核心价值观出发，影响员工个人价值观，让员工在企业文化中获得激励，可以提高员工的热情以及员工对企业的认同感。

（4）非经济性薪酬可以在优化工作环境中运用

① 人性化用品提供

企业要考虑员工在工作过程中的需求，要满足员工的一般需求用品，有利于工作进行。

② 人性化环境设计

企业要为员工设计一个良好的工作环境，让员工拥有一个舒适的环境，以减少员工的工作压力。

③ 人性化工作时间选择

在工作时间上给予员工选择，有助于激发员工的激情和对工作的热情，让员工按照自己的意愿在最舒适的工作节奏下工作，会大大提高工作效益。(www.daowen.com)

（三）企业薪酬制度设计

完善合理的薪酬制度是企业吸引优秀人才获得长远发展的重要途径，因此了解和掌握企业薪酬制度的设计流程和方法就显得尤为重要了。

1.企业薪酬制度设计的流程

企业的薪酬制度设计流程可以分为九个步骤：通过对员工进行调查，了解他们的薪酬现状和需求；分析员工需求结构、激励重点和本企业的实力，确定员工薪酬策略；分析员工知识技能和心理特征以及任职要求，编制职位说明书；对各职位相对价值进行排序和评价，奠定薪酬设计基础；按照一定的规则着手职位等级划分；制定绩效考评制度、技术评价标准和能力评价标准等，建立健全各项配套制度；选择与本企业有竞争关系的企业，进行市场薪酬调查；正确划分不同职务等级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，确定薪酬结构和水平；与全员进行充分沟通后，实施和修正薪酬制度。

2.企业薪酬制度设计方法

企业薪酬制度设计主要包括基本薪酬制度设计、激励薪酬制度设计、福利薪酬制度设计和非经济性薪酬设计。

（1）基本薪酬制度设计方法

基本薪酬是员工最为看重的部分，是薪酬设计的重点。基本薪酬制度设计包括以职位为导向的薪酬设计和以技能为导向的薪酬设计两种方法。

① 以职位为导向的薪酬设计。以职位为导向的薪酬设计是指根据员工的职位类型和等级不同来设计薪酬的方法，包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法。

职位等级法是将员工的职位划分为若干级别，按所处的职位级别制定其基本薪酬的水平和数额。这种方法适用于规模较小、职位类型较少且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。

职位分类法是将企业中的所有职位划分为若干类型，根据各类型对企业的贡献和重要程度不同确定每一类职位员工的基本薪酬。例如，将企业的职位按照研发类、财务类、营销类、生产类和行政类等进行划分。这种方法适合于专业化程度较高、分工较细、工作目标比较固定的产业和工种。

计点法首先将职位划分为若干种职位类型，找到各类职位中包含的共同的“付酬因素”。付酬因素包括学历、年资、体力与智力、工作条件和承担的责任等。其次是把各种付酬因素划分为若干等级，并对每一因素及其等级进行说明，以便于实际操作。然后确定每一付酬因素的各等级分值。最后利用转换表将处于不同等级上的职位的付酬因素数值转换成具体的薪酬金额。这种方法成本较高，操作比较复杂，是外企普遍使用的方法。

因素比较法的步骤分为六步：确定关键职位找出各类职位共同的付酬因素；依次按所选各付酬因素，将各关键职位按照相对价值由高到低排列；为各关键职位按各付酬因素分配薪值；比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序；对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法较为灵活，但是相对比较复杂且员工很难理解，所以应用不是很广泛。

② 以技能为导向的薪酬设计。以技能为导向的薪酬设计，其设计思路是根据员工掌握的知识和技能来确定基本薪酬，具体分为以知识为基础的基本薪酬设计法和以技能为基础的基本薪酬设计法。

以知识为基础的基本薪酬设计法是根据员工所具有的知识的深度来确定基本薪金的数额。这种设计方法的理论依据是较高文凭和学历的员工可以承担更高要求的工作，这种方法比较适合于企业职能管理人员基本薪酬的确定。

以技能为基础的薪酬设计方法是根据员工所掌握的技能广度和深度来确定其基本薪酬，这种方法比较适合于在研发、生产和业务一线员工基本薪酬的确定。

（2）激励薪酬制度设计方法

激励薪酬制度设计主要包括奖金制度设计、员工持股制度设计和员工分红制度设计。

① 奖金制度设计。奖金制度设计主要是对绩效奖金、建议奖金、节约奖金和特殊贡献奖金的设计。

绩效奖金是企业根据员工在一定时间内工作达到某一绩效时给予的奖励措施。企业制定绩效奖金时，必须保证绩效标准合理、明确，保证绩效奖金能够使员工提高工作热情，从而提高工作绩效。

建议奖金是企业为了激发员工的责任感和主人翁意识，为企业多提供有建设性的意见而设置的奖金。在制定建议奖金时需注意只要员工提供的建议是有益于企业发展的，就应该进行奖励，但需要根据贡献大小确定不同金额的奖励，而且重复建议应该只奖励首先提出者。

节约奖金是企业为了鼓励员工节约资源、降低成本而设立的奖金，主要针对在不影响产品质量的情况下节约原材料的一线员工。

特殊贡献奖金是企业为了奖励员工做出的特殊贡献而设立的，如重大技术革新、项目创新等。特殊贡献奖金主要针对少数关键人物，奖金数额应该适当加大。

② 员工持股制度设计。员工持股制度是企业向内部员工提供公司股票所有权的行为。在该制度下，企业向员工无偿分配或低于市价出售本企业的股票，员工在一定年限后可以转让获利或继续持股分红。

期权是员工持股制度的一种重要表现形式，是指员工以某一基期价格购买未来某一年份的同等面额的本企业股票，员工的报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。期权比持股的激励作用更强，但风险也较大，这种方法往往适用于企业创业初期吸引关键人才。

案例链接

华为的员工持股计划

华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。华为技术有限公司的员工持股计划经历了从自由产生到逐步规范化的演进过程。

1.第一阶段：（1990—1996年）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资

1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大、资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制度。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。

2.第二阶段：（1997—2001年）以激励为主要目的

1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为将当时在册的2 432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金和安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为每股1元。

这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力，华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70% 以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高薪及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。

3.第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标

2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工股更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按2001年年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权向少数核心员工及优秀员工倾斜，对大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励核心员工的激励原则。

华为员工持股计划成功的原因主要有以下几个方面。

首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同时它也有着很高的不确定性，他通过对离职员工信守承诺，赢得员工的信任。

其次，是持续的高分红高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的好处可谓一举多得，一是坚定员工持有和购买股票的信心，二是避免了因分红给公司带来的现金压力。

最后，是华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股，但仍有少部分员工选择领取现金红利，对于这部分员工，华为绝不拖欠。但到了第二年，这部分员工看到其他员工又能分得可观红利，他们一定会后悔当初的选择，结果还远非如此，华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工，对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的，他们在公司的发展前景会很暗淡，这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。

③ 员工分红制度设计。员工分红制度也被称为利润分享计划，是指企业把超过目标利润的部分对全体员工进行分配的制度。此种制度可以让员工共享企业的成果，有利于促进员工为创造企业利润而努力拼搏。但是分红制度往往会延期，员工获得奖励的时间与付出努力的时间间隔较长，奖励不够及时，容易使员工动力不足而影响工作积极性。

（3）福利薪酬制度设计方法

福利薪酬包括公共福利、生活福利和个人福利。福利作为经济性薪酬的有效补充，是影响员工选择企业的重要因素。企业福利薪酬的设计应该参照行业标准，不能简单地照搬和模仿其他企业的经验，注意结合员工的实际需要进行灵活设计。

（4）非经济性薪酬设计方法

非经济性薪酬是企业采用非经济方法来满足员工高层次需要的一种措施，包括工作本身的挑战性、合理性和发展性；工作软环境和硬环境的设置以及企业文化的氛围等。企业在进行非经济性薪酬设计时，需要从员工精神层面入手，挖掘符合员工心理的需求，给员工创造愉悦的工作环境，切实体现企业的人文关怀。

案例链接

联想网御的弹性工作制

弹性工作制是指在完成规定的工作任务或在固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由安排工作时间，以代替统一固定的上下班时间的制度。

在惠普、微软、百度等企业开始实施弹性工作制以后，联想网御也开始实施。自此之后，员工上下班再也不用打卡了。这个制度最早是从研发岗位开始实行的，因为很多项目来得突然，需要研发人员集中一定时间来攻关，那么第二天就不能要求他们准时到岗打卡。慢慢地联想网御把弹性工作制推广到非研发岗位。非研发岗位是8点30分至9点30分上班，17点30分至18点30分下班；研发岗位是8点至10点上班，17点至19点下班。而对于销售人员来说自由度更大，一个月一两次例会，其他时间完全由销售人员自己支配。

弹性工作制对员工的素质要求非常高，而中小企业一线人员往往都是年轻人，自我调控能力相对差些，所以一般对大企业比较适用，中小企业则很少采用。