（一）企业绩效的含义

企业绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的工作行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

（二）企业绩效管理流程

企业绩效管理流程是绩效管理人员运用人力资源的知识、技术和方法与企业员工通过持续不断的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识，促使员工做出有利于企业目标实现的行为等一系列管理过程。

企业绩效管理的目的是建立客观、简洁的绩效管理体系，实现企业与个人绩效的紧密融合。优秀的绩效管理能够有助于促进企业内部沟通、节约管理成本、促进员工自我发展和建立和谐的企业文化，是实现企业战略的重要手段。因此了解和掌握企业绩效管理过程显得尤为重要。

企业绩效管理是一个包括多阶段、多项目标的综合管理过程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果与应用六个基本过程。六个过程环环相扣，紧密相连，形成一个循环往复的PDCA管理体系。

（三）企业绩效考评

企业绩效考评是绩效管理中最为重要和关键的一环，它关系着绩效管理能否顺利执行和实施。有效的绩效考评是绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考评的顺利开展。它们相互联系，相互影响，相互促进。

1.绩效考评的含义

企业绩效考评指的是企业的绩效管理人员通过一套正式的、结构化的制度对员工的工作完成情况进行定量与定性评价，并以此为依据对员工进行有针对性的奖惩，从而了解员工的发展潜力，最终实现员工与企业的共同发展。

2.确定绩效考评内容

由于绩效考评的对象、目的和范围不同，绩效考评的内容也呈现复杂多样化，但基本内容包括工作态度、工作能力、工作效率和工作业绩四个方面。

工作态度是指员工对待工作的喜好与忠诚程度；工作能力是指员工对工作的胜任程度及发展潜力；工作效率是指员工对时间、财务、信息、人力等资源的利用效率，涉及工作的行为方式；工作业绩是指员工在工作中取得的数量和质量，主要指工作活动所实现的预定目标的程度，涉及工作的结果。

这四方面各有侧重但又相互补充，必须综合起来全面考评方能客观衡量员工的工作状况，否则会以偏概全，可能导致该员工或者其他员工积极性受挫，严重影响企业的运营与发展。

3.建立绩效考评指标体系

在确定了绩效考评的内容后，接下来需要用具体的指标来体现工作态度、工作能力、工作效率和工作业绩。

（1）制定关键绩效指标（KPI）

要列出衡量工作态度、工作能力、工作效率和工作业绩的所有指标是不具备现实操作价值的，所以只需要找出那些与绩效直接相关、能最大限度反映绩效且容易量化和操作的关键绩效指标（KPI）就可以了。

一般来说，衡量工作态度的关键绩效指标包括出勤率、责任感和工作主动性等。

衡量工作能力的关键绩效指标包括员工的专业知识广度与深度、技能水平、团队合作精神、沟通能力和创新能力等。

衡量工作效率的关键绩效指标因职位不同会有所区别。例如，对于生产线上的工人来说，工作效率的关键绩效指标一般包括单位时间内生产的产品数量或者生产单位产品所耗费的时间。

衡量工作业绩的指标视具体的职位而有很大区别。例如，对销售人员而言，衡量其工作效率的关键绩效指标包括订单数和客户数等。

（2）对指标权重赋值

确定了关键绩效指标后，还需要对指标权重赋值。指标的权重表明的是指标在整体考评体系中的相对重要程度，权重是否合理将直接影响到考评的效果。

对关键指标权重赋值的方法主要有专家咨询法、层次分析法、二项系数加权法和环比评分法等。其中比较有代表性的、较成功的方法为专家咨询法和层次分析法。专家咨询法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。层次分析法是将所有的指标在方格矩阵中按纵横方向分别排列，进行两两比较，按照其重要度不同，标示出其比较值，填写在对应的方格中，再综合分析各个指标的重要度。

4.确定绩效考评主体

建立绩效考评指标体系后，接下来需要确定绩效考评的主体，也就是确定到底由谁来参与考评。由于不同的主体观察问题的角度不同，得出的结果也不尽相同，因此需结合以下六类人员的考评意见。

（1）直接主管

直接主管考评是绩效考评的重点，因为直接主管对员工的工作态度、工作能力、工作效率和工作业绩非常熟悉，而且负有责任。由直接主管对员工的绩效进行考评也便于管理工作顺利开展，但是要注意监督和引导直接主管客观公正地进行考评，避免其利用手中特权故意抬高或降低员工的绩效水平，导致绩效考核结果出现偏差。

（2）员工本人

员工本人对自己的工作状况最为熟悉，让员工本人参与考评有利于提高员工的积极性。但是由于绩效考评直接与薪酬挂钩，自评很难客观，因此最容易导致的一个现象是高估自己，所以这部分的权重应该适当的小一些。

（3）同事

同事之间在工作中接触频繁，沟通较多，相互比较了解。同事参与考评有利于促进团队合作精神和建立和谐的企业文化，但是要避免由于工作矛盾或者利益关系而产生的相互打压行为。

（4）下属

由下属对员工进行考评也有重要意义。尤其对于其领导能力、沟通能力等方面的评价，往往具有很强的针对性。但也要看到，下属由于顾虑上级的态度，可能不会反映真实情况。所以应该采用匿名或者是降低该部分权重的办法来客观对待考评结果。

（5）客户

对于与客户接触较多的服务型员工来说，其绩效考评应该要考虑客户的评价。因为企业的利润和发展最终取决于客户的满意度，因此，客户的考评极其重要。客户考评对于促进企业规范队伍，提高员工素质和增强服务水平有重要作用。

（6）专业委员会

为了克服以上考评主体所带来的偏见和不客观，应该组织专门的专家委员会进行考评。专家委员会由部门领导、员工代表和内外人力资源管理专家组成。专业委员会进行考评有特殊的意义。因为他们具有较强的专业技能，同被考评者之间没有直接利害关系，因而往往比较客观公正，考评结果也容易被员工所认同。但这样做成本较高，而且对于专业性很强的内容，专家也不一定十分了解。

由于每个主体的考评标准都可能不客观，所以在进行考评时要根据本企业的实际情况，谨慎、客观、综合地对待考评主体的意见，以实现考评结果的公正公平性。

案例链接

阿里巴巴的绩效管理和价值观

绩效管理和价值观进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。

（1）绩效基本体系

阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气公司，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个法则的淘汰和激励制度。

“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考核员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰者没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成四种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；四是业绩和价值观均处于中间位置的，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考核、培训和转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的努力，在公司的基本层面，如价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。

（2）制定高目标

在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度、每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着要有12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。

在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。

（3）把价值观纳入考核

阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法—如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。

阿里巴巴价值观考核的六脉神剑：

第一，客户第一—客户是衣食父母

1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。(www.daowen.com)

2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到让客户和公司都满意的目标。

5分：具有超前服务意识，防患于未然。

第二，团队合作—共享共担，平凡人做非凡事

1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

第三，拥抱变化—迎接变化，勇于创新

1分：适应公司的日常变化，不抱怨。

2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

3分：对变化产生的困难和挫折，能进行自我调整，并影响和带动同事。

4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。

5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。

第四，诚信—诚实正直，言行坦荡

1分：诚实正直，表里如一。

2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳。

3分：不传播未经证实的消息，不在背后不负责任地议论任何事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止。

第五，激情—乐观向上，永不放弃

1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

第六，敬业—专业执着，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情。

2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。

3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。

根据上述案例，请回答：

你认为价值观在绩效考核中占50%是否合理？为什么？

5.选择绩效考评方法

绩效考评的方法比较多，包括简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分配法、关键事件法、等级评价法、行为锚定评价法、行为观察评价法、目标管理法和360度考评法，其中最常用的是等级评价法和目标管理法。

（1）等级评价法

等级评价法是把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考评要素，并把每个考评要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。

等级评价法的优点是：相对规范、比较容易操作且成本较低，应用非常普遍。但其缺点是：对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；容易流于形式，往往敷衍了事，达不到有效考核效果。

（2）目标管理法

目标管理法是一种综合性的绩效考评方法，是一种上级与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，双方沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。

目标管理法的优点较多，体现在：由于考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；员工的目标是本人参与设定的，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；促进良性沟通，加强上下级之间的联系；适用面较广，有利于整体绩效管理。

目标管理的局限性表现在：某些工作难于设定短期目标，因而难于实行；有时员工在设定目标时偏宽松；一些管理者也对“放权”存在抵触情绪。

任何一种方法都存在着一定的局限性，因此现实中的企业往往结合自身的实际情况，综合多种绩效考评方法，形成适合自己的方法。

案例链接

表2-4　波导的绩效考评表

续表