前面已经介绍过企业战略可以按层次分为企业总体战略、企业业务战略和企业的职能战略。因为本项目是以企业的整体经营活动作为研究对象的，所以在此给大家详细介绍企业总体战略选择和企业业务战略选择。

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沃尔玛的战略变化

据第一财经报道，2019年7月22日发布的《财富》世界500强排行榜，与2018年相比，2019年上榜500家公司的总营业收入近32.7万亿美元，同比增加8.9%；总利润再创纪录，达到2.15万亿美元，同比增加14.5%；净利润率则达到6.6%，净资产收益率达到12.1%，都超过了2018年。这体现了500家最大公司的复苏。值得注意的是，沃尔玛（WalMart Inc.）连续第6年位居榜首。

沃尔玛的股价在2019年经历了大幅提升，达到了历史最高点，在最新公布的季度财报中，2019年一季度沃尔玛在美国的可比同店销售额增长3.4%，创9年来最强劲表现，在线销售额同比增长37%，为连续第8个季度增长。

沃尔玛进一步表示，从管理的角度，沃尔玛也在积极提升管理和运营的效率。沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦指出，现在的商业社会，反应速度非常重要，沃尔玛也在做一些改变，比如，进行更多决策方面的授权，以及加快管理层自己的决策流程。

在业界看来，作为一家“老牌”实体零售企业，面对实体店的成本和电商竞争等压力，沃尔玛并非没有烦恼，但沃尔玛始终在努力跟上互联网时代的步伐，在稳定自身实体店发展并控制成本的同时，加速线上发展，并投建物流配送中心等配套设施，来打通线上和线下业务一起协同发展。

第一财经记者了解到，沃尔玛在中国市场一度以每年40多家新店的数量扩张，这让其成本负荷加大且容易引发纠纷，因此，其在一段时间内关闭调整了一些业绩不佳的门店。而在美国市场，沃尔玛开始推广到店自提模式，以减少人工配送成本并且发展增量。

与此同时，沃尔玛在持续升级和发展新业态，比如，投资近3亿元对中国市场62家门店进行了升级改造，加码生鲜业务等。作为以大卖场为主要业态的沃尔玛，如今也在尝试中小型业态“紧凑型门店”，此种模式下可以节省开店成本并且选址灵活。

“除了对于新业态和线下门店的稳定发展，积极拥抱电商是沃尔玛这几年非常注重的策略，包括其会员制的山姆会员店的电商业务，以及与京东合作的电商业务等，都让沃尔玛在线上线下协同发展。与其和电商正面竞争，不如与电商合作发展，这是沃尔玛跟上时代潮流并可以蝉联榜首的关键之一。”资深零售业分析人士沈军认为。

如今，沃尔玛在京东平台上的旗舰店增长迅猛。生鲜销售继续表现强劲，作为整体业务增长的强力推动引擎。沃尔玛同时加大科技在运营中的应用，完善微信智能客服的数据库，这些都释放出沃尔玛更趋向于智能型的全渠道零售战略。沃尔玛宣布其与京东联合举办的2019全渠道“8·8购物节”覆盖了400多家沃尔玛实体店，同时覆盖了线上沃尔玛京东旗舰店，实现线上线下用户、门店与库存“三通”。

为了更好地发展线上和线下业务，沃尔玛也在积极增资布局物流配送中心等业务。

沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩接受第一财经记者采访时表示，沃尔玛将继续加大在物流供应链方面的投资，除了刚投入使用的首家订制化的华南生鲜配送中心，未来10年将计划在中国市场增投约80亿元升级物流供应链，用于新建或升级10余家物流配送中心。

沃尔玛中国总裁及首席执行官陈文渊表示，速度是沃尔玛最大的改变。这两年沃尔玛在中国线上线下融合全渠道发展上做了很多努力：一方面沃尔玛继续开店，山姆会员店加速度开店，积极开发新业态，开出了紧凑型大卖场、社区店、云仓等。同时，沃尔玛还加强与腾讯、京东、京东到家以及初创企业的合作，实现线上线下融合的全渠道零售。

沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦曾向第一财经记者透露，和京东的合作，在业务上实现了大幅度的增长，同时也在继续深化合作，比如，门店体验的数字化。此外，对于和腾讯方面的微信合作也很期待，相信借力社交媒体的宣传和支付会将业务做得更好，加强与腾讯等中国大型在线企业的合作，加码技术投入，让沃尔玛更数字化。

除了沃尔玛，家乐福、TESCO、永旺、欧尚、麦德龙等其他大型零售企业也都榜上有名，但排名比之沃尔玛有明显差距。比之沃尔玛，家乐福、永旺、欧尚、麦德龙等企业的发展算是不温不火，但值得注意的是，与沃尔玛的策略类似，家乐福、麦德龙等企业也在加码电商，比如，腾讯携永辉此前投资了家乐福中国市场业务，而麦德龙也在积极发展电商。由此可见，传统零售业者想在激烈的商业竞争中保持和抢占一席之地，必须线上线下协同发展。

根据上述案例，请回答：

（1）沃尔玛在全球的总体战略是什么？为什么？

（2）沃尔玛在全球的主要业务战略是什么？为什么？

（一）企业总体战略选择

根据企业面临的外部环境和内部条件，企业的总体战略包括发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。

1.发展型战略

发展型战略也称扩张型战略，是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产和利润或新产品开发等方面获得增长的总体战略。发展型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

（1）密集型战略

密集型战略也称加强型战略，指企业在原有的生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。该战略主要包括三种战略态势：市场渗透、市场开发和产品开发，如表2-2所示。

表2-2　产品市场矩阵

① 市场渗透战略。这是指利用现有产品在现有市场中销售，它的主要目标是通过各种方法来提高现有市场中的消费者对现有产品的使用频率或者在现有市场上吸引和争取更多顾客。市场渗透主要包括两方面的内容：扩大产品使用人的数量和扩大产品使用人的频率。扩大产品使用人的数量往往是通过刺激现有顾客更多地购买本企业的现有产品，或者把竞争对手的顾客吸引过来以及激发潜在顾客的购买动机等方式来提高现有产品的市场占有率。扩大产品使用人的频率主要是通过劝说消费者增加使用次数和增加每次的使用量或者让消费者相信产品具有其他新功能而促使他们更多地购买本企业的这种产品。

② 市场开发战略。这是利用现有产品在新市场中销售的策略。其主要方式是扩大产品的销售区域，甚至是进入国际市场。

③ 产品开发战略。这是在现有市场中销售新产品，以满足不同消费者需求的策略。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要开展以产品特色为主要内容的销售宣传活动。

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把牙膏口径扩大1毫米

美国有一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上。记录显示，前10年每年的营业增长率为10% ～20%，令董事会雀跃万分。不过，业绩进入第11年、第12年及第13年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。董事会对此3年业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。会议中，有名年轻经理站起来，对董事会说：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我5万美元！”总裁听了很生气地说：“我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励，现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万美元，是否过分？”“总裁先生，请别误会。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一毛钱也不用付。总裁打开纸条一看，立即签了一张5万美元的支票给了那名年轻经理。原来纸条上写着，“把牙膏口径扩大1毫米”。

牙膏销量下滑，主要因为市场饱和，增加销售人员，加大市场开发，其实都难以奏效。转换一下思路，牙膏是生活必需品和消耗品，把牙膏口径扩大1毫米，让人不知不觉增加了用量，销售额果然提升了20%。这个主意，难道不值5万美元吗？

（2）一体化战略

一体化战略也称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘调控，以谋求共同发展的战略。根据企业扩展经营活动的方向不同，可以将一体化战略分为三种：纵向一体化、横向一体化和混合一体化。

① 纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业根据物质流动的方向，利用自身的产品、技术、市场等方面的优势，整合其他企业的资源，不断向深度发展的战略。纵向一体化战略可以分为：前向一体化战略和后向一体化战略。此处的“前”和“后”指的是相对市场距离而言。

前向一体化战略是企业通过一定的形式对下游的产品加工或者销售单位取得控制权或拥有所有权，从而达到拥有和控制其分销系统，实行产销一体化目的的战略。

后向一体化战略是企业依靠自身优势，对上游原材料或零部件供应商取得控制权或拥有所有权。最终表现为自己生产原材料或零部件，或者通过兼并供应商成为自己的一分子，达到扩大经营范围的目的的战略。

② 横向一体化战略。横向一体化战略又称水平一体化战略，是企业利用自身优势对竞争对手进行收购、兼并和重组，形成统一的经济组织，从而达到降低交易成本、提高经济效益的战略。

③ 混合一体化战略。混合一体化战略是纵向一体化和横向一体化战略的综合使用，是指处于不同行业、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。

（3）多元化战略

多元化战略又称多角化战略和多样化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略是由美国战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种方式。

① 相关多元化战略。相关多元化战略又称关联多元化战略或同心多元化战略，是指企业进入与现有产品和服务在技术或市场等方面有关联性的经营领域，进而实施企业规模扩张的战略。

企业实现相关多元化的方法是多样的，包括企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径实现多元化经营；建立在企业已有商标牌号和信誉基础上的多元化经营等。

② 非相关多元化战略。非相关多元化战略又称无关多元化战略或集团多元化战略，是指企业进入与现有产品和服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

2.稳定型战略

稳定型战略又称维持型战略，是企业在经营方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期，并有助于防止企业发展过快。

根据战略目的和资源配置方式的不同，稳定型战略可以进一步细分为无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

（1）无变化战略

无变化战略是指不实行任何新举动的战略，这种战略适合于外部环境没有重大变化且本身过去经营非常成功，一直以来具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

（2）维持利润战略

维持利润战略是指为了维持企业现有的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。这是一种注重短期效果而忽略长期利益的战略，主要目的是为了渡过暂时性的难关，一般在企业面临不利的外部环境时使用。该战略主要采取减少投资、压缩可控费用（如研发费用、广告费用）等方式来维持利润。这种战略只适合企业在面对困境时暂时使用，不可长期使用，否则会影响企业长远的发展。

（3）暂停战略

当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到效率下降的情况，此时可采取暂停战略。暂停战略即休养生息，是指企业在一定时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置的战略方式。

（4）谨慎实施战略

如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则需要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。

3.收缩型战略

收缩型战略也称撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。按照实现收缩目标的途径，可以将收缩型战略分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。

（1）扭转战略

扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。扭转战略对企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争力有重要意义。

（2）剥离战略

剥离战略是指企业出售或停止一个或几个经营部分的战略行为。这个部分可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占有资金过多或与企业其他活动不相应的业务，以此来优化资源配置，使企业集中精力于优势领域。

（3）清算战略

清算战略是指企业将全部资产出售，停止经营的战略。清算战略对任何企业而言都不是一个首选的战略，往往是在其他战略失败的情况下才会使用。尽管所有的管理者都不愿意使用清算战略，但是在企业毫无希望，继续经营会导致更大损失的情况下，及时清算是一种相对比较好的战略选择。

成长型战略、稳定型战略和收缩型战略作为企业的总体战略，它们不仅可以单独使用，也可以组合使用。因为很多大企业一般拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需要的内部条件都不完全相同，完全可以因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。

（二）企业业务战略选择

企业的业务战略也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业如何营造、获得竞争优势的途径或方法。企业的业务战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

1.成本领先战略

成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本。成本领先战略的核心是企业加强内部成本控制，将成本降到同行业中最低，从而获得竞争优势。

（1）成本领先战略的适用范围

成本领先战略适用于市场占有率较高、成本和费用控制较好、达到规模经济的企业。

（2）实施成本领先战略的途径

成本领先战略是使用最为普遍的战略，许多企业在获取竞争优势上都力图从成本入手，在成本领先方面积累了不少经验，成本领先战略主要有以下获取途径。(www.daowen.com)

① 规模效应。在合理的规模经济适用范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。

② 技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。一旦企业获得技术优势，生产效率提高，生产成本将得以降低。

③ 企业资源整合。企业可以通过资源整合来提高资源的共享性，减少资源浪费从而获得协同效应。但是需要注意的是，成本领先战略必须建立在保障产品或服务质量的前提下，否则成本降低所带来的产品或服务质量的下降最终会导致消费者的强烈不满而致使企业名誉受损，得不偿失。

④ 与价值链的联系。每个企业的业务都是某一产业价值链条上的一个环节，通过加强与价值链上各成员之间的联系，找到共同的利益解决方案，才能提高自己的业务活动效益。

2.差异化战略

差异化战略是指通过提供与其他竞争对手不同的产品和服务，来满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势的战略。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

（1）差异化战略的适用范围

差异化战略不是每个企业都适用的，只有满足下列条件的企业使用差异化战略，才能促进企业发展。

① 企业具有很强的研发能力且研发人员数量众多，对市场把握准确且能及时了解客户需求。

② 企业在产品或服务上具有领先的声望，具有较高的知名度和美誉度。

③ 企业具备较强的市场营销能力，灵活使用并创新营销手段。

④ 企业的研发部门与市场营销部门等职能部门之间存在很强的协调性。

（2）实现差异化战略的途径

实现差异化战略主要依靠下列途径。

① 通过产品质量的不同实现差异化战略。企业向市场提供竞争对手无法比拟的高质量产品以吸引目标顾客。由于产品质量上乘，能产生较高的市场价值，进而可以获得较高的市场利润。

② 通过产品创新实现产品差异化战略。企业的研发部门根据消费者的需求研发新的产品，使新产品具有竞争产品没有而消费者又特别喜欢的功能，从而获得竞争优势。

③ 通过服务不同实现产品差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界优秀企业的一贯战略。企业在实施差异化战略时应该注意：企业在产品、服务上创造的差异化必须是有一定数量的消费者关注和感兴趣的，差异化是以顾客需求为前提条件的，不能盲目追求差异；企业实施差异化是需要投入大量成本的，在实施差异化时应该考虑成本和收益之间的关系。

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海底捞火锅的服务差异化战略

北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。

（1）就餐前的全面考虑

① 泊车时的便利性。海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结账时，泊车服务生会主动询问“是否需要帮忙提车”。如果客人需要，服务生会立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。

② 让等待充满快乐。就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的等待是在椅子上干坐着，稍微好点的店会奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系列创新举措，让原本怨声载道的苦闷等待变成了一种快乐等待。当顾客在海底捞等候区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员还会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式水果和小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌、下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修剪指甲等服务，男士则可以享受免费擦皮鞋等服务。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中度过了。

（2）就餐中和就餐后的全面服务

① 为客人节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样相同的价钱可以享受平常两倍的菜品。

② 及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个服务员，所有服务员不管什么时候看到顾客都会恭敬地问候；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数至少在两次以上；服务员会给长头发的女士提供橡皮筋扎头发、提供小发夹等夹住前刘海，给带手机的顾客提供小塑料袋装手机以防进水；若有戴眼镜的顾客需要擦镜布，服务员还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海底捞一道靓丽的风景线，男女老少穿着同样颜色的围裙端坐一桌，阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不小心溅到顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，以免顾客衣服上散布着火锅的气味。

③ 暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆是一件令父母头疼的事，有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食物变得索然无味。为此，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭。

④ 星级酒店般的卫生间服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生干净，而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿手。

⑤ 不满可享受折扣或免单。在海底捞，服务员还拥有自主的免单权利，他可以因为你吃的不满意而替你打折或者免单，自主的授权能够让每个服务员针对顾客的就餐体验做出细节化、差异化的服务，这也是“变态服务”的来源。同时，授权也是一种充分信任，对于员工来说，是增加自豪感和使命感的一种巧妙方式。

3.集中化战略

集中化战略又称专一化战略，是指企业把经营活动集中于某一特定的购买群、产品线的某一部分或者是某一地区市场上的战略。与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个产业，而是面向某一特定的目标市场展开生产经营与服务活动，以期待比竞争对手更有效地为特定的目标顾客服务。

（1）集中化战略适用的范围

① 企业资源和能力有限，不足以追求广泛的市场目标。

② 在行业中有特殊需要的顾客存在，或在某一地区有特殊需要的顾客存在。

③ 目标市场的竞争对手还没有采取同一目标。

（2）实现集中化战略的途径

① 通过选择产品系列实现集中化战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业而言，选择所有的产品线是不可能的，企业只能选择一个或几个比较擅长的产品系列作为经营重点，为企业的持续发展奠定基础。

② 通过细分市场选择重点地区或消费者实现集中化战略。不同地区或特征的消费者在文化习俗、购买习惯等方面的差异使得同一产品不能满足所有消费者的需求，但是企业的资金实力限制企业没有精力去满足所有消费者的差异化需求。因此，企业可以通过选择重点地区或重点消费者的方法来实现重点经营，这样也能获得竞争优势。

由此不难看出，集中化战略一般是中小企业采用。因为中小企业的资金实力比较有限，要以所有的消费者为目标顾客不太现实，反倒是以某一个或几个目标群体为顾客，可以集中优势力量开展经营活动，更好地满足目标顾客的需求。

课后任务

请阅读以下案例：

华为的三次战略转型研究

在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。

第一次转型：起步期，农村包围城市

华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求、以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。

所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢地进入到中型、大型交换机领域。

而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通信市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。

但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此不断地进行完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。

第二次转型：国际化及全球化

华为在1998年左右启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素。

（1）天花板效应

当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成了最佳的选择。

（2）成熟的产品体系

因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售。

（3）优秀的人才储备

在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，华为创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。

（4）管理体系的提升

不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD/ISC等流程。在1995年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。

管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。

第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆

华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商BG），还做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门（消费者BG）。

同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。

而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。目前，公司BG业务的增速已经达到了40%～50%，它的驱动作用可以说是十分明显的。但是，相比于其他两个BG，企业BG的体量相对还是最小的。

同样，消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为华为最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品，而这类定制产品在当时的市场价格非常之低，利润空间也非常之小。并且，与苹果的精品单机战略迥异的是，它还面临产品型号庞杂多样的问题。但是，消费者BG在余承东的带领下，也做出了非常大的变革，使整个产品体系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。

在这个过程中，消费者BG也经历过巨大的阵痛，但是华为在业务设计的核心控制点上的考量是，“在整个手机终端领域，即使最终我们在硬件上不能盈利，至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。”

应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境变化，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，主要有两个核心因素。第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等方面；第二缘自华为自身的企业文化，包括以客户为中心，以奋斗者为本等等。企业文化有效地落地执行为华为高效的执行力奠定了强有力的基础。

任务小结

本任务是以企业破产原因的讨论引入战略的含义、战略与战术的关系。

企业管理人员需要了解企业战略层次，并熟知战略制定流程：识别鉴定现有战略、分析企业战略环境、确定企业使命与目标和选择确定战略方案。

战略管理人员在进行战略分析时，应该学会对企业的内外部环境进行SWOT分析。

战略管理人员对企业内外部环境进行综合分析后，就面临着战略选择。其中总体战略可以选择发展型战略、稳定型战略或收缩型战略；业务战略可以选择成本领先战略、差异化战略或集中化战略。

课后实训

（1）找出一家最近改变了企业战略的公司，说明这一转变是战略规划下的产物还是由于企业未能预见的意外事件导致的突发反应。以小组为单位查询文献和资料，然后进行归纳、总结和汇报。

（2）访问海尔公司网站，找出有关公司历史的部分。运用获得的信息描述该公司成立至今的战略演变，同时思考：这些变化在多大程度上是具体的战略规划结果？在多大程度上是由于环境和条件的变化所做出的反应？