企业管理人员在进行战略制定和选择之前，必须要先分析企业所面临的战略环境。战略环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前所处的市场环境和发展机会来确定未来发展的方向和目标。企业的战略环境分析包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。

（一）企业外部环境分析

企业外部环境分析包括企业的宏观环境分析和行业环境分析。

1.宏观环境分析

企业的宏观环境分析我们已经在项目一中详细介绍过了，主要包括对企业所处的人口环境、经济环境、技术环境、政治环境、法律环境和社会文化环境等进行分析，在此我们就不赘述了。

2.行业环境分析

行业是生产满足同一类需求的产品的企业的总和。一个企业是否有长期发展的前景，同它所处的行业的性质休戚相关。处于快速发展期的行业，对任何企业都有吸引力；反之，处于衰退期的行业，企业发展就会步履维艰。因此进行行业环境分析，预测行业发展的前景，把握企业未来发展的趋势，是企业进行战略制定和选择的基础。

（1）行业周期分析

企业都处于一个具体的行业环境中，每个行业都有自己的生命周期，都有自己产生、发展和衰退的过程。行业的生命周期一般分为四个阶段。

① 形成期。形成期是指某一个行业刚刚出现在市场上，公众对其技术和产品还处于非常陌生的阶段。这时的行业被称为“朝阳行业”。在此阶段，有较多的小企业出现，颇具规模的大企业很少，企业之间争夺顾客的压力比较小。因为此时消费者对该行业和产品都不熟悉，普遍对产品的接受度比较低，各企业更看重的是以后的发展，都热衷于开发新产品和提高生产技术，积极为下一个阶段竞争做准备。此时整个行业呈现的特征是：产品尚未成型、消费者知晓和认可度低、竞争较少、生产能力过剩、利润少、风险大，行业发展略显失衡。

② 成长期。行业进入成长期，表现在产品已经比较完善，消费者对产品的认知度提高，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，企业对风险的抵抗力增强。由于利润的增长，不少新企业加入进来，行业规模开始扩大，竞争日益激烈。

③ 成熟期。在这一阶段，产品为绝大多数消费者所熟知，重复购买成为重要特征，市场需求趋向饱和，潜在顾客几乎被挖掘殆尽。销售额增长速度变缓甚至转而下降，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，利润不再增长，甚至开始回落。行业内部竞争异常激烈，合并、兼并大量出现，许多小企业开始退出，行业开始由分散走向集中，往往只能留下少量大企业。

④ 衰退期。消费者对产品已经没有兴趣，随着科学技术的发展，市场上出现新产品和性价比更好的替代产品，这时行业进入衰退期。此时销售额明显下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的退出而趋缓，行业规模缩小，利润大幅度下降。这一行业被人们称为“夕阳行业”，当行业进入这一阶段，有可能还会持续一段时间，也有可能因为没有创新留不住消费者而迅速消失。

只有了解行业目前处于哪个阶段，才能决定企业在某一行业中是进入、维持还是撤退，这对于企业战略的制定特别是多元化竞争战略的制定，具有极其重要的意义。

案例链接

版号缩水八成，游戏企业一年倒闭近2万家

游戏行业到底有多赚钱？

2018年，腾讯+网易的游戏收入大概是1 500亿元，中国游戏的海外营收达到95.9亿美元。在这样的利益诱惑下，很多游戏企业也如雨后春笋般迅速出现。在游戏版号限制之前，整个游戏厂商都在拼发行的数量，当时大家都属于一个博概率的阶段，只要有一两款游戏成功就是取得了成功。有些游戏为了满足用户的猎奇心理，歪曲历史，恶搞历史人物；有些则从用户内心原始欲望出手，大量使用诸如飙车、枪战等这样血腥暴力的场景。在众多的网络游戏玩家中，很多都是青少年。他们的价值观还不够成熟，更没有独立辨别是非的能力。

2018年6月19日，世界卫生组织（WHO）甚至正式将游戏成瘾列入精神疾病，通知世界各国政府，将游戏成瘾纳入医疗体系。在这样的情况下，如何保护青少年，就成了一个刻不容缓的社会问题。

治乱象，严监管

游戏行业乱象愈演愈烈，监管部门也没有坐视不管。

2018年3月，国内游戏版号暂停审批发放，游戏行业进入了长达8个月的“冰封期”。直到2018年12月19日，国产网络游戏版号恢复审批。2018年8月30日，教育部等八部门联合发布了《综合防控儿童青少年近视实施方案》。2019年，国家对青少年使用游戏时间和充值金额都做了明确的限制。2019年，获得版号的游戏数量出现了断崖式下跌。获得游戏版号是一款游戏成功的关键。一款游戏若是迟迟不能上线，意味着过去的开发成本无法及时变现，面对如此资金压力，实力雄厚的企业尚可承担。但对于中小企业来说，那就是“不可承受之痛”，随之也就出现了游戏企业倒闭数量在2019年飙增的现象。

过审游戏大减，棋牌类游戏消失

从月度情况来看，从2018年12月恢复审批至2019年3月，共有958款游戏获得版号，占1 446款游戏的66%，平均每月约240款，维持在相对较高的水平。但从2019年4月起，过审游戏数量明显减少，4月仅有一批次40款游戏获得版号，而5月获批游戏数量甚至直接降为零，此后每月获批游戏数量基本保持在100款以下。

《证券时报》记者统计，2016年获批版号的游戏数量为4 050款，2017年则有9 369款游戏获得版号，平均每月获得版号的游戏数量高达780款；2018年1月至2018年3月，短短的3个月间也有1 923款游戏获得版号，平均每月641款。相比之下，2019年一整年，过审游戏不到2 000款，实在少得可怜。版号的收紧不仅针对国产网络游戏，2019年进口网络游戏的审批同样收紧。统计显示，2019年获得版号的进口网络游戏共185款，比2017年的465款有明显下降。

从获批游戏品类来看，最显著的变化是棋牌类游戏基本销声匿迹。在2018年，棋牌游戏也经常能占到四成左右，但2019年基本没有棋牌类游戏过审，仅有少量飞行棋、象棋等纯粹棋类游戏获得版号。自从2018年12月游戏版号恢复审批以来，市场一直传闻，棋牌类游戏版号尚处于冻结审批状态。而通过国家新闻出版广电总局公布的数据，侧面印证了这一说法。

提质减量，刻不容缓

近一年来，游戏企业在研发、运营、投放等方面，相比以前都更谨慎了。首先，由于版号减少并成为稀缺资源，游戏企业会衡量新游戏与老游戏的投入和产出。伽马数据注意到，有越来越多的游戏公司，开始注重延长老游戏产品的生命周期，为此做了很多工作。

“今年游戏市场的增长有两个明显变化，第一是部分处于衰退期的老产品收入还在增长。今年流水前10的移动游戏中，两款分别于2015年和2017年上线的老产品流水反增，首次进入流水TOP10年度榜单，这在过去是少见的。”

另外，版号审批收紧对于激发游戏企业的创新能力也产生了推动作用。过去许多游戏企业不愿意承担创新风险，更愿意采用买量的方式，大批上新游戏，通过这种方式也能赚到钱。但如今要获得版号不容易，以量取胜的策略行不通了，而这类游戏企业又不愿意和大厂直接竞争，所以只能在玩法和题材上尽量差异化。

“如果你是做走量的产品，不停地通过各种版本洗流量，内容都是一样的，肯定会受到版号审批的影响，但是如果真做差异化，制作能够吸引用户的产品，其实如今的政策是有帮助的。虽然获得版号不容易，但如果真拿到了版号，意味着你的竞争对手减少了，生存环境其实改善了。”这其实并不是什么坏事。所谓“大浪淘沙”，那些不合规的企业在严格监管下必将加速被淘汰。

“版号收紧、监管加严，一定程度上在倒逼行业升级和创新，从数据来看，也起到了一定的减量提质效果，对行业肯定是利大于弊。”

根据上述案例，试对游戏行业进行企业战略环境分析。

（2）行业竞争结构分析

企业对竞争环境的分析不仅包括行业周期分析，还包括对行业内竞争结构进行分析。行业内的竞争结构一般包括五种力量，分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和同业竞争者的威胁。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和企业的不同而变化。

① 供应商的议价能力。供应商可以通过提价或者降低产品和服务的质量来影响企业。当供应商具有以下特征时，将处于强有力的议价地位：当供应商处于卖方市场，买家很多，而行业中的企业只购买供应商产品的一小部分，对供应商的影响比较小；供应商的行业是垄断行业，只由一家或少数几家企业控制，但是买家很多；供应商提供的产品或者服务没有替代品；供应商具有较强的深加工的能力甚至会与买方企业形成竞争。这时，供应商就会拥有强有力的议价能力，这就是我们俗称的“店大欺客”。

② 购买者的议价能力。购买者往往通过压价、要求提高产品或服务的质量来使企业与竞争者相互倾轧，从而来影响行业中现有企业的盈利能力。当购买者具有以下特征时，将处于有利的议价地位：当市场处于买方市场，而同时与企业提供相同或相似产品和服务的卖方竞争企业很多；购买者需要购买的产品或服务的数量很多，占了卖方销售量很大的比例；购买者具有自己生产该产品的能力；购买者转向企业的竞争者的成本很低。这时，购买者就有强有力的议价能力，俗称“客大欺店”。

③ 潜在进入者的威胁。当一个行业拥有较高的利润水平和较低的进入障碍时，就容易出现潜在进入者，并对现有企业构成威胁。潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及现有企业的生存。

潜在进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境等方面。预期现有企业对进入者的反应情况主要是指现有企业采取报复行动的可能性大小，这种可能性则取决于现有企业的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等方面。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

④ 替代品的威胁。企业向市场上提供的产品和服务都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁有时是直接的，有时是间接的，取决于企业替代品的多少和在功能上的相似程度。替代品的威胁对企业来讲主要表现在价格上。替代品越多，与企业产品或服务相似度越高，对企业产品的价格或服务的影响就越大。

⑤ 同业竞争者的威胁。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争，这类竞争者称为同业竞争者。

同业竞争者对企业的威胁常常表现在产品种类、产品质量、价格、营销手段和售后服务等方面，其对企业的威胁程度与竞争者的数量、资金实力对比、规模、知名度、美誉度、产品线的多寡等密切相关。如果某企业的行业竞争者数量众多，资金实力雄厚，知名度、美誉度高，产品种类多、质量好，销售渠道通畅，营销手段不断推陈出新，售后服务广受好评，那该企业同业竞争者的威胁很大，反之就很小。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上五种力量构成的威胁。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

（二）企业内部条件分析

分析企业内部条件，目的在于了解企业本身的情况，了解企业实现战略目标和克服外部环境中不利因素对企业所造成威胁的能力。一般来说，对企业内部条件的分析需要熟悉内部条件所包括的内容。

与企业的外部环境相比较，企业内部条件更容易控制。企业的内部条件是企业经营的基础，是企业制定战略的依据和出发点，是企业获取竞争优势的根本要素。企业的内部条件一般包括三个方面：企业结构、企业文化和企业资源。

1.企业结构

企业结构是指企业的组织结构，它决定了企业内部的相互关系、信息沟通的形式和权力结构分配以及企业运行的工作流程。不同的企业适合不同的结构形式，结构形式主要包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵结构、委员会结构和虚拟结构等类型。企业结构应该适合企业战略，合适的企业结构可以促进企业战略的实施。反之，如果企业结构与战略不相适应，它将会成为企业战略实施过程中的绊脚石，不利于企业战略目标的实现。

2.企业文化

企业文化是企业在长期的发展中逐渐形成的，是企业成员共同接受的理想、信念、价值观和行为准则，外显于各种规章制度、行为准则，内隐于员工潜意识中。企业文化对企业的战略形成及实施具有重要的作用，世界上经营成功的企业都具有独特的企业文化，这种独特的文化是这些企业具有创造力和保持领先地位的源泉。创造和保持一种支持战略的企业文化对于成功实施战略是非常重要的，优良的企业文化可以形成一种努力达到业绩目标、积极参与战略行动的工作氛围，有利于战略目标的顺利达成。

3.企业资源

企业资源包括企业的人力资源、财力资源、物质资源、技术资源、信息资源等多种资源，是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。企业应该根据自身的资源来选择适合的战略类型。例如，企业资源丰富，就可以选择积极的发展型战略；反之，资源匮乏不足，则应该选择稳定型战略。

知识拓展

PEST分析模型

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

（1）政治法律环境(www.daowen.com)

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

（2）经济环境

经济环境指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，如经济周期、城市化程度、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、储蓄情况、能源供给、成本以及企业所面临的产业环境和竞争环境等。

（3）社会文化环境

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

（4）科学技术和自然环境

科学技术和自然环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。

（三）企业战略环境分析方法

对企业战略环境进行分析最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法就是将企业的各种主要内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）、威胁（Threats）通过调查罗列出来，并按照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。SWOT分析法的步骤依次是：分析环境因素、构造SWOT矩阵和进行战略选择。

1.分析环境因素

通过各种调查研究方法，分析出企业主要的优势、劣势、机会和威胁。

企业的优势（S）是企业所擅长的，比竞争对手强的内部条件。例如，企业的资金实力雄厚、规模大、产品种类比竞争对手多、知名度高、拥有一大批忠实的客户等。

企业的劣势（W）是企业缺少的或者不擅长的，比竞争对手弱的内部条件。例如，企业没有明确的战略方向、企业的产品质量不够好、售后服务水平较低等。

企业的机会（O）是指对企业比较有利的外部环境。例如，政府的支持、市场需求增长趋势强劲等。

企业的威胁（T）是指对企业不利的外部环境因素。例如，政局不稳、自然灾害的发生、新竞争对手的增加、供应商和购买者的议价能力增强等。

2.构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素按照重要性和影响力大小等排序方式，构造出SWOT矩阵。在这个过程中，将那些对企业发展产生长远的、直接的、重要的、迫切的因素优先排列出来，而将那些短暂的、间接的、次要的影响因素排在后面。

3.进行战略选择

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订相应的行动计划。发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，利用系统分析法，将排列的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可以选择的对策，构成SWOT战略选择表，如表2-1所示。

表2-1　SWOT战略选择表

结合企业的外部机会、威胁和内部优势、劣势，企业可以得出以下四种不同的战略。

（1）SO战略

SO战略是企业优势与机会的组合，是利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略。这时企业拥有强大的内部优势和众多的增长机会，可以采取增长型战略。

（2）WO战略

WO战略是企业劣势与机会的组合。此时企业虽然拥有外部机会，但是缺少有利的内部条件。在这种情况下，企业可以采取扭转型战略，有效地利用企业的外部机会，尽快改善企业内部的不利条件。

（3）ST战略

ST战略是企业威胁与优势的组合。此时企业的外部环境不太理想，面临诸多威胁，但是拥有不错的内部条件。在此情况下，企业应该考虑多元化战略，利用自身优势在其他产品或市场上寻找发展机会；或者在自身优势非常明显，实力异常强大的情况下，也可以考虑采用一体化战略，前向或后向并购，利用规模优势克服环境带来的不利影响。

（4）WT战略

WT战略是企业威胁与劣势的组合，这是一种最不利的情况。此时外部面临威胁，内部又存在缺陷，内外部都缺少有力的支持。在这种情况下，企业可以采取减少产品的紧缩战略，或是改变产品的放弃战略。

从战略制定的角度来看，一家企业的内部优势意义非凡，因为它们是企业战略的奠基石，是建立竞争优势的基础。如果一家企业没有明显的竞争优势来制定企业的战略，企业的管理人员必须采取积极的应对措施纠正企业的不足和劣势，增强其竞争优势，为战略制定创造良好的条件。

案例链接

小肥羊餐饮连锁有限公司的战略环境分析

我们用SWOT分析法对内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司（以下简称小肥羊）进行战略环境分析。

（1）优势（Strengths）

① 产品差异性。小肥羊的羊肉采用纯天然、无污染的内蒙古锡林浩特大草原的高纤维、低脂肪的六月龄乌珠穆沁的羔羊肉。这种羊肉入口滑嫩爽口，无羊臊味。另外，在加工环节、屠宰环节有排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了。小肥羊的汤料锅底采用当归、枸杞、党参、草果、桂圆、白蔻等60多种滋补调味品精心配制，对身体有极好的滋补作用。

② 产品质量标准化。小肥羊率先采用标准化原料统一加工，统一配料。小肥羊各地店铺除了蔬菜在当地采购，以达到保鲜要求外，原材料包括锅底料、羊肉，皆由包头总部统一配送，质量容易控制。

③ 服务标准化。小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》《服务手册》《操作手册》来规范的。服务上体现在以下两个方面：

餐饮服务标准化。即服务规范化和标准化，从设备、设施、用品，到服务程序和操作规程都要按照统一的要求和标准执行。

餐饮服务超值化。例如，在饭店门口开辟顾客“等候区”，配有报纸、沙发、茶水。让消费者感受到超出期望值、超越常规的全方位服务。以顾客为导向，提供最满意的产品和最满意的服务。

④ 品牌优势。小肥羊已经形成了良好的品牌优势。作为经营涮羊肉火锅的企业，消费者注重的是绿色标志和健康卫生。小肥羊从成立至今，获得“中国企业500强”等30多项荣誉。

（2）劣势（Weaknesses）

① 营销观念不足。小肥羊进行广告传播相对较少，它主要依靠的是通过遍布全国各地的加盟店，赢得消费者认可后吸引更多顾客。在广告宣传力度、社会公益事业等方面远远不够，尤其是缺乏电视媒体的广告宣传。

② 加盟连锁管理尚待完善。小肥羊在2001年正式特许经营加盟以来，加盟店扩张速度过快，引起管理上的消化不良。当时的加盟条件也非常简单，完全依靠董事长的本人直觉。且总部对特许加盟店控制力不足，装修风格、综合服务、出品速度、环境舒适度、灯光照明度、店内使用的餐具等方面都没有完全统一，造成其各地形象不统一，财务预算监控不善，而在人员配备上容易出现成本过高的现象，同时原料的配送也出现了问题。

③ 人力资源管理缺乏。“人才缺乏和浪费”是小肥羊内部资料在谈到企业不足之处出现的频率最高的字眼，但是由于中国餐饮服务人才尤其是高端人才的匮乏，是整个行业面临的普遍问题，人才供应不足一直都是影响小肥羊快速发展的关键因素。

（3）机会（Opportunities）

① 火锅行业发展潜力巨大。火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，也是一种容易被“众口难调”的中国人所接受的餐饮形式。所以无论是百年的东来顺，还是新军小肥羊都因为自己独特的产品创新，而被消费者接受并追捧。

② 上市融资渠道畅通。2006年小肥羊选择同英国创业及私募投资机构和西班牙普凯基金进行合作，拿到2 500万美元的资金。引入国际投行，是为了加强国际化，引进先进管理经验和管理理念，同时收复直营店和实现全球化发展。

2008年6月，小肥羊正式登陆香港联交所主板，上市融资将会为小肥羊提供更高更广的平台，筹集更多资金，更有利于建立火锅王国。

③ 引进高级管理人员。小肥羊以原始股价格购买股票或者赠送股份的方式吸引了一批高层管理人才，为小肥羊的发展积攒了丰富的人力资源。

④ 政府的支持。小肥羊作为内蒙古屈指可数的民营企业，为内蒙古的经济发展做出了巨大贡献。作为政府，也积极地予以一定的支持和优惠政策，这也促进了企业更好的发展。

（4）威胁（Threats）

① 西式快餐具备竞争优势。随着中国投资环境的日益宽松，国外大型餐饮公司以丰富的菜品和独特的文化进入中国，肯德基、麦当劳等快餐企业在中国迅速扩张，其他知名品牌企业如汉堡王、必胜客、吉野家、德克士、罗杰斯等世界快餐企业都已进入了中国市场。

② 国内竞争日益激烈。众多老牌餐饮企业和新兴餐饮企业的发展壮大，也在逐渐加剧国内餐饮业的竞争。而火锅餐饮业已成为中国餐饮业最主要的组成部分，约占餐饮业营业额的1/3，品种繁多的火锅成为最活跃的餐饮业态。目前，草原兴发、小尾羊、谭鱼头、海底捞、奇火锅、三只耳、陶然居、重庆秦妈等火锅连锁店发展速度迅猛，加盟店和直营店数量不断增多。这些都是小肥羊要面对的严峻挑战。

③ 品牌危机。随着小肥羊的名气越来越大，假冒者也开始盯上了这块肥肉。国内外模仿小肥羊商标的餐饮企业层出不穷。作为“中国驰名商标”的小肥羊曾经与多家侵犯商标权的企业对簿公堂，但是在利益为先的市场中，并没有出现杀一儆百的效果。

由此可见，小肥羊要将标准化和品牌优势继续完善和发挥，改善加盟店和人才管理，充分利用与国际投行合作和上市融资的机会，提升自身核心竞争力，才有可能最终战胜众多国内外竞争者，保持火锅餐饮霸主的地位。