（一）组织结构的含义

组织结构是管理者有效实现计划、组织、指挥、协调和控制职能所建立的一种组织体系。通过这个体系，管理者对组织的资源进行合理配置，顺利完成企业目标。

（二）组织结构的类型

1.直线制

直线制是组织发展初期的一种结构形式。这种组织结构至今仍被广泛采用，以生产企业为例，我们来看直线制的构成，如图1-2所示。

图1-2　直线制组织结构

这种组织结构的基本特点是：组织中各种职位均按垂直系统直线排列，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理，因而结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。在组织中，上下级和同级之间相互关系很明确，职权从下到上逐级提高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。这种组织结构实行的是没有职能机构的个人（或自我）管理，它要求各级主管人员必须具有多方面的管理知识和技能。由于各项业务工作都由主管人员亲自处理，因此也容易使他们陷入烦琐的日常行政事务中，而无暇思考企业发展等战略性问题。

由于这种组织结构具有指挥灵、职责明、效率高等优点，因此适合规模较小、职工人数不多、产品比较单一、生产比较简单的企业。

2.直线职能制

直线职能制又称直线参谋制，是在直线制基础上，为适应现代化工业生产的要求而发展起来的，是当前企业最常用的一种组织结构。在这种组织结构里，企业的职能被划分为两个层面，即直线职能和参谋职能。直线职能是指对企业经营任务完成和目标实现负有直接责任的各项职能，如子公司、生产车间、业务部门等。参谋职能是指为了保证作业职能的良性运转所提供的各项支持、咨询和服务等，它们一般不直接从事生产经营活动，如企业的人力资源部门、财务部门和后勤部门等。直线职能制如图1-3所示。

图1-3　直线职能制组织结构

直线职能制的优点是集中领导，保证了统一的指挥。各部门和分支机构在部门负责人的领导下，发挥各职能的作用，有利于效率的提高。直线职能制的缺点也很明显：各职能部门之间缺乏横向联系和沟通，容易产生割裂和矛盾；由于管理权集中在企业高层，下级部门的积极性、主动性很难发挥；同时由于这种结构较为僵化，因此不利于培养全面的业务和管理人才。

直线职能制结构比较适用于企业规模不太大、产品种类较少、生产工艺较单一、市场销售情况比较容易掌握的企业。

3.事业部制

事业部制是在多个领域或从事多元化经营的大型企业普遍采用的一种组织形式，由美国通用汽车公司创立。它是一种高度集权下的分权管理体制，遵循“集中决策，分散经营”的原则，以产品、地区、顾客等为标志将企业划分为相对独立的经营单位，分别组成事业部。各部门都是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责企业某个产品、产品系列或某个地区的产品设计、生产制造、研制开发、产品推广、营销与售后服务等全部经营活动。事业部制组织结构形式比较多，尤其在跨国企业中出现了许多变形。这里只介绍产品事业部制和地区事业部制。

（1）产品事业部制

产品事业部制适合于产品种类繁多的企业。不同产品需要不同的生产技术，不同产品的最终用户市场有很大差异，营销手段和分销渠道不能共用。因此将产品的生产、营销和研究结合起来十分必要。产品事业部制组织结构如图1-4所示。

图1-4　产品事业部制组织结构

（2）地区事业部制

地区事业部制适合于产品种类相对较少、业务地域分布较广的公司。这种组织形式是以地区为中心的。地区的划分视企业经营情况的不同而不同，有的是按公司生产机构的所在地来划分，有的是以顾客的地域分布来划分。地区事业部的管理者负责企业某一特定地区的经营活动，总部负责所有地区的经营计划与控制。地区事业部制组织结构如图1-5所示。

图1-5　地区事业部制组织结构

事业部制有利于公司最高领导层集中力量搞好经营决策，集中力量思考全局问题。各事业部实行独立核算，更有利于发挥各部门经营管理的积极性，更便于组织专业化生产。但是事业部制也不是十全十美的，各事业部职能机构重叠，造成机构臃肿。各事业部实行独立核算，如果只是考虑自身利益，容易造成沟通和协作困难，不利于企业整体目标的实现。

案例链接

特斯拉的组织结构

对于国内来讲，特斯拉之所以有名，是因为它那个拉风的电动汽车，其实它还通过在2016年收购的太阳城公司（Solar City）来生产太阳能电池板。先简单介绍一下特斯拉，它成立于2003年，总部位于美国加州的帕洛阿托，现任CEO是从2008年起就担任该职位的且颇具争议的埃隆·马斯克，2018年特斯拉年营业收入达到了214.6亿美元。

由于马斯克的原因，特斯拉在很多方面都别具一格，这种独特性也延伸到了它的组织结构中。具体来说，特斯拉不像其他大多数公司，它的规模，没有任何已知的管理结构，没有清晰的组织结构图或高层领导的公开名单。我们只能从特斯拉的报告和相关新闻中去寻踪觅迹，以求一窥其组织结构的真相。

该公司的组织结构由能源、工程和生产、人力资源和沟通、法律和财务、销售和软件等多个部门组成。除了软件部门由一名副总裁和AI总监领导外，其他部门均由多名副总裁领导。虽然有这么多的部门和领导，但是与许多类似规模的公司相比，特斯拉的官僚作风更少。这种事业部式的组织结构也有助于电动汽车制造商提高不同管理层之间的沟通速度，对决策制定和业务灵活性具有积极的影响。

特斯拉公司在之前的组织结构中采用中央集权制，也就是利用总部对整个组织进行管理控制。在这种情况下，海外子公司或其他区域办事处的自主权受到严重削弱，海外业务的大部分决定由该公司的总部做出。这样的组织结构有利有弊，好处是公司能够集中控制竞争优势的发展；而缺点在于刚性限制了组织的快速调整，限制了海外子公司对其在各自区域市场遇到的问题做出迅速反应的自主能力。

马斯克也意识到了这一问题的存在，他目前正对特斯拉的组织结构进行一次更大的变革，对组织结构实行扁平化改革，以改善沟通。马斯克在几年前给员工发过一封电子邮件，强调特斯拉的任何人都可以跨越部门或层级进行沟通，只要能以最快的速度解决问题，能造福整个公司，你可以和你上级的经理谈话，而不需要上级的允许，你也可以直接和另一个部门的副总裁谈话，你甚至可以直接找我谈。反正在特斯拉，你可以和任何人谈话，不需要任何人的允许。这也就是虽然特斯拉组织规模庞大，还搞中央集权，但是官僚作风却很少的原因之一。

4.矩阵结构

矩阵结构是在专门服务于某项工作的项目小组基础上发展而来的一种组织结构。项目小组所从事的工作一般受到许多不确定因素的影响，因此需要具有不同专业背景的技术人员、专业人员以及后勤保障人员共同努力才能完成。这些专业技术人员和服务人员往往来自企业的不同部门和机构。在实际工作中，他们不仅要接受项目小组的技术与业务领导，而且还受其所在部门和机构的领导指挥。当项目完成后，项目成员又回到原职能部门。如果企业内部同时组织若干项目小组，而且这种项目小组长期存在，这就形成了矩阵式组织结构。矩阵式组织结构如图1 -6 所示。(www.daowen.com)

图1-6　矩阵式组织结构

矩阵结构的主要优点是：灵活性好，适应性强，集思广益，通过加强企业在纵向与横向方面的联系，有利于各职能部门间的协调配合和信息交流，将集权与分权很好地结合起来；可以有效保证企业专业人员之间在技术与业务等方面的合作支持与优势互补，有利于为企业培养更高水平的技术和管理人才；通过项目开发与研究，可以加快企业新产品开发的步伐，提高企业整体素质和水平。

矩阵结构的主要缺点是：成员不固定、有临时性、责任心不够强，对项目主管提出的要求比较高，造成的难度比较大。同时由于接受多头指挥领导，项目成员容易产生角色冲突，从而产生很大的心理压力，影响工作的正常开展和项目的进程。

5.委员会结构

委员会结构也是一种常见的组织形式，通常由各部门、各层次代表组成。委员们在委员会中权力地位是平等的，最后以少数服从多数原则通过决策并采取集体行动。这种结构形式的优点是：集思广益、集体决策，避免了个人专断和滥用职权；鼓励参与，便于沟通协调，民主气氛较浓，有利于充分发挥各部门和各级管理者的积极性。其缺点是：决策比较缓慢，尤其在委员素质不太高、缺乏全局观念的情况下往往会陷入久议不决的局面或导致决策水平低下的结果。

6.虚拟结构

当今，有些企业被称作虚拟企业。这种结构是指企业总部仅保留最关键的职能，如研发和营销等，其他职能通过外包或协作方式借助外部力量完成。虚拟企业能够自由地选择合作伙伴。这种组织弹性对企业的生存与发展很重要，因为它是企业适应变化环境能力的体现。特别值得指出的是，虚拟企业能够在全球范围内吸纳最优秀的人才、资源和知识，从而获得强大的可持续发展潜力。任何一个企业都不可能在所有知识技术方面占有绝对优势，虚拟企业的运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正在被越来越多的企业所认识和采纳。一个极端的虚拟组织结构如图1- 7所示。

图1-7　虚拟组织结构

因此，对一个企业管理者来说，选择适合企业的组织结构非常重要。管理者应根据企业的规模、产品复杂程度、各部门之间的相关度、企业所处不同发展阶段等因素来选择适合企业的组织结构。

小组讨论

公司是否需要设立新部门？

某产、销、研一体化公司以技术为导向，公司产品制造主要为外包模式。2015年公司设立时，只有员工50人，经过4年的努力，公司已有了员工200人。董事长王先生发现，现在，公司产品的规划设计工作，需求调研由研发部门进行，研发部门往往只考虑产品实现的技术途径，导致产品成本高，价格高而没有竞争力。后来，王先生安排销售部进行设计需求调研，销售部通常只是反馈客户的价格定位要求，产品功能最终还是由研发部来进行客户需求的转化。每当公司产品开发后上市出现了问题，研发部和销售部总是相互推诿……

你认为公司是否应该设立新部门呢？请说一说你的理由。

课后任务

经过以上知识的学习，请思考并回答以下问题：

（1）小王和小张应该在开饭馆之前做哪些分析？

答：小王他们在开饭馆之前应该要认清形势，对创业行为和活动进行充分周全的分析。作为大学毕业生是否适合创业、创业是否选择开饭馆、选择在哪儿开饭馆、开一家什么样的饭馆都应该结合环境和自身条件来决定，这个问题在很大程度上涉及的是对企业管理宏观和微观环境的认识。

首先，小王他们应该对自己进行分析，两个人是否适合创业，是否具有创业者的素质和能力。首先，通过案例交代，小王和小张感情很好，志同道合，有深厚的情感和信任基础，合作基础较好。小王熟悉餐饮行业，并且有一定的管理经验；小张能吃苦，肯打拼，而且头脑灵活，有创意，这都很符合创业者的素质能力要求，所以从这个意义上来讲，小王和小张还是很适合创业的，这是有利的企业内部环境。其次，刚毕业不久的大学生创业可以享受政策和税收方面的优惠，这是有利的法律环境，这对两人的创业来讲无疑又是一项优势。

针对小王和小张两人创业是否可以选择开饭馆的问题，答案是可以。因为小王父母在老家经营餐饮店，小王一直耳濡目染，而且在上大学前一有时间就帮父母管店，有一定的餐饮从业经验。同时小王有三级厨师证，烧得一手好菜，这说明了他们具有技术基础。另外，餐饮业门槛较低，技术要求不太高，固定资产的投资相对较低，这是有利的技术和资金环境。如果小王的父母在经济上给予支持，小张又有一定的积蓄，资金的问题也可以解决。这些都充分说明他们可以选择开饭馆。

至于选择在哪儿开饭馆，在学校附近选址是否是一个明智之举，这就得结合小王他们的特征来分析。小王他们刚从学校毕业，在学校生活了几年，对学校周围的环境非常熟悉，学校的同学和老师也对他们非常熟悉。加上小王在学校期间的突出表现和好人缘，为他们积累了较为丰富的客户资源，这是有利的顾客环境。加上学校地理位置较好，虽然租金可能贵一些，但是周围有很多写字楼，说明客流量比较大，这是有利的人口环境。如果他们把大学生创业开饭馆这一点宣传得当，辅之以新颖的菜品和上乘的服务，将会赢得学校师生、附近上班族乃至附近居民的青睐，这将会是有利的公众环境。

虽说附近已经开了川菜馆、湘菜馆、东北菜馆和混合各地菜系的家常菜馆，但是只要小王他们找准市场空隙点，在饭菜质量和服务上狠下功夫，发挥创意，做出特色，逐步打造自己的核心竞争力是很有希望创业成功的。

因此，小王他们在开饭馆之前应该详细周密地进行宏观和微观环境分析，找出各部分环境的优点和缺点，进行反复对比和深入研究，最大限度地降低创业风险。

（2）如果开饭馆，他们应该选择什么样的管理结构？

答：两人创业初期由于资金和经验的限制，饭馆的规模应该较小，员工人数也不会很多，生产经营过程也相对简单，所以比较适合直线制或者直线职能制的组织结构。

任务小结

本任务是以小王和小张两个大学毕业生创业开饭馆的案例引入企业管理的概念，并结合企业管理的任务介绍什么是企业管理。企业管理人员在进行决策前，需要分析企业所面临的宏观和微观环境。

全面了解企业的宏观环境需要对企业所面临的人口环境、经济环境、技术环境、政治环境、法律环境和社会文化环境等方面进行考量；分析企业的微观环境需要从企业内部环境、渠道环境、顾客环境、竞争环境和公众环境等方面来进行。

合理的企业结构可以更有效地帮助管理者实现管理目标，提高管理效率。常用的企业组织结构包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵结构、委员会结构和虚拟结构六种结构。

对一名企业管理者来说，应根据企业的规模、产品复杂程度、各部门之间的相关度、企业所处不同发展阶段等因素来选择适合企业的组织结构。

课后实训

（1）选择学校附近的一家企业，试分析它所处的环境。

（2）A公司是一家多元化发展的跨国公司，公司业务范围很广，涉及IT、地产、酒店、旅游、文化传播等多个领域。公司旗下共有员工2万人，分布在美国、英国、日本以及中国的多个省、市、地区。请你根据A公司的情况为它设计和选择合理的组织结构形式。