识别出主要的竞争者后，营销管理者应该问：竞争者的目标是什么？竞争者在市场中追求的是什么？竞争者采用什么样的战略？各类竞争者有什么样的优势和劣势？它们对公司可能采取的行动将会有什么样的反应？企业应该采取进攻还是回避的对策？分析竞争者的步骤如图6.1所示。

图6.1　分析竞争者的步骤

（一）确定竞争者的目标

每一个竞争者都有一个目标组合。公司必须知道竞争者在当期利润、市场份额增长、现金流、技术领先、服务领先和其他目标中的相对权重。知道竞争者的目标组合能揭示出该竞争者是否对目前的状况满意，以及它会如何对不同的竞争行动做出反应。例如，一个追求成本领先的公司将会对竞争者的降低成本的生产性突破做出激烈的反应，而对相同竞争者的广告增长的反应就不会那么激烈。

公司也必须监测它的竞争者在不同细分市场的目标。如果公司发现竞争者开发了一个新的细分市场，这对公司也可能是一个机会。如果公司发现竞争者的新动向是想抢占自己的细分市场，它就可以提前发出警告，并提前武装好。

（二）识别竞争者的战略

一个公司的战略与另一个公司的战略越相像，这两个公司的竞争就会越激烈。在绝大多数行业里，可以根据竞争者所采取的战略而把它们分成不同的集团。一个战略集团就是行业内在既定的目标市场上遵循相同或相似战略的公司组合。例如，在电器行业，长虹、TCL、康佳属于相同的战略集团：每一个公司都生产很窄系列的中等价位的产品，并有良好的服务支持。而海尔就属于另外的战略集团，它生产很宽系列的高质量产品，提供高质量的服务，价格也比较高。

通过识别战略集团，我们可以得到一些很重要的启示。例如，如果一个公司进入一个战略集团，那么该集团中的其他成员则成为它的主要竞争者，它只有建立超过这些竞争者的战略优势才能获得成功。

虽然在同一个战略集团内的竞争最为严峻，战略集团之间也存在竞争。首先，某些战略集团的目标客户相同。例如，无论企业采用的是什么战略，所有的器具制造商都在追逐公寓和住宅建造商市场。其次，顾客可能认为不同战略集团提供的产品并没有多大的差别——他们可能认为长虹和海尔的产品质量并没有很大差别。最后，一个战略集团的成员可能扩张进入新的细分市场。

公司识别行业内战略集团时需要仔细审视所有维度，需要知道每一个竞争者的产品质量、特色和产品组合以及顾客服务、定价政策、分销网络、销售团队战略、广告和促销计划，并且还需要研究每一个竞争者的研究与开发、生产制造、采购、融资和其他战略。

（三）分析竞争者的优劣势

营销者需要认真分析每一个竞争者的优势和劣势，以便能回答下面这个关键的问题：竞争者能够做什么？首先，公司应该收集每一个竞争者在最近几年的目标、战略和业绩等方面的数据。应该承认的是，其中有些信息收集起来是非常困难的。例如，行业市场的营销者可能会发现估计竞争者的市场份额是非常困难的工作。

公司通常是通过二手数据、个人经验和口碑宣传而了解竞争者的优势和劣势。它们也可以通过对消费者、供应商和经销商的一手数据进行分析而获得竞争者的优势和劣势。或者，它们可以把自己作为其他公司比较的基准，把自己公司的产品和生产流程与竞争者或者别的行业里的领先公司相比较，从中发现提高质量和业绩的方式。基准法已经成为公司提高竞争优势一个很有力的工具。

课外视野

评定企业优劣势的标准

有四种普遍采用的评判企业优劣势的标准：历史的标准、规范的标准、竞争的标准和关键领域的标准。

历史的标准就是将企业过去积累的历史资料同其现实情况相比较，并预测其发展变化，即进行时间序列分析或趋势分析。如发现现实情况比过去好，或从历史资料看情况在逐步改善，预测其前景将会更好，那就认为企业有优势。

规范的标准是被认为合理的、理论的或理想的标准，它来自书刊、顾问报告、产业实践或个人的认定。如发现企业的现实情况在理论上是正确的或符合规范的标准，那就认为企业有优势；反之，就是劣势。

竞争的标准就是利用成功的竞争者或潜在竞争者的行动作为评判依据，其假定是企业最低限度要同那些竞争者的行动相适应。

关键领域的标准就是以关键因素作为判定依据。关键因素是企业成败攸关的因素，如不满足其要求，企业就不能成功。所以应将现实情况同关键因素的要求相对比，如能满足甚至超过其要求，那显然是一优势；反之，就是企业的劣势。

上述四种标准可以同时使用。历史的标准常用来考察财务、营销、生产等领域的活动。规范的标准则可以考察管理方面的活动。竞争的标准用以考察产品组合、质量、成本价格、服务等竞争因素的各项资源。关键领域的标准则用来考察同供应商、经销商的关系等。四种标准还可结合起来使用。例如，采用历史的标准发现企业的销售收入在逐年增长，可以视为优势；此后将之同几个主要的竞争对手的销售增长率相比较（即采用竞争的标准），才发现远远落在竞争对手之后，则应看作企业的劣势。

在上述四种标准中，竞争的标准和关键领域的标准是必须采用的两个重要标准。关键因素的重要性自不待言，而企业满足关键因素要求的程度只有在同竞争对手比较后才能做出判断。

一个公司在其目标市场中有以下六种竞争地位：

（1）主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的选择战略的余地。

（2）强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。

（3）优势型。这类公司在特定战略中有较多力量可供利用，并在改善其地位上有较多机会。

（4）防守型。这类公司经营情况令人满意，足以继续经营，但它在主宰型企业的控制下存在，改善其地位的机会较少。

（5）虚弱型。这类公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。(www.daowen.com)

（6）难以生存型。这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会。

在一般情况下，每个公司在分析它的竞争对手时，必须分析三个变量：

（1）市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。

（2）心理份额：是指当问到目标客户“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的比例。

（3）情感份额：是指当问到目标客户“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的比例。

（四）估计竞争者的反应

接下来，公司需要知道的是：我们的竞争者将会采取什么行动？竞争者的目标、战略、优势和劣势在很大程度上能解释它可能采取的行动。它们也能暗示竞争者对公司的行动如降低价格、增加促销和引进新产品等可能采取的反应。

每个竞争者都有一定的经营理念、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。大多数竞争者的反应模式如下。

1.从容型竞争者

一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。过去有很多案例说明吉利和亨氏公司对竞争者的进攻反应是缓慢的。对竞争者缺少反应的原因是多方面的。它们可能认为顾客是忠于它们的，不需要对竞争者的行动做出快速的反击。

2.选择型竞争者

竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应。竞争者可能经常对削价做出反应，但它对广告费用增加可能不做任何反应。壳牌和埃克森公司是选择型竞争者，它们只对削价做出反应，而对促销不做任何反应。了解主要竞争者会在哪方面做出反应，可为公司提供最为可行的攻击类型。

3.凶狠型竞争者

这类公司对向其所拥有的领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反应。例如，宝洁公司决不会听任一种新的洗发水轻易投放市场。因为防卫者如受到攻击将抗争到底，所以，凶狠型竞争者意在向对手表明，最好不要发起进攻。

4.随机型竞争者

一个竞争者并不表露可预知的反应模式。这一类的竞争者在特定的情况下可能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史还是其他方面的情况，都无法预见竞争者会做什么。许多小公司都是随机型竞争者，它们的竞争反应模式是捉摸不定的。

（五）制定企业的对策

企业明确了谁是主要的竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁，回避谁。企业可以根据以下几种情况做出决定。

1.竞争者的强弱

多数企业认为，应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较小。反之，有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这可以提高自己的竞争能力，获利较大，而且即使强者也总会有弱点。

2.竞争者与本企业的相似程度

多数企业主张与相似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相似的竞争者，因为其结果很可能对自己不利。例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而相继将企业卖给竞争力更强的大公司，结果使博士伦眼镜公司面对更强大的竞争者，处境变得十分困难。

3.竞争者表现的好坏

竞争者的存在对企业来说是必要的和有益的，具有战略意义。竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化。竞争者能够为吸引力较小的细分市场提供产品，可促使产品差异性的增加。此外，竞争者还可加强企业同政府管理者或职工的谈判力量。但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争者通常都有表现良好和具有破坏性两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展，它们激励其他企业降低成本或增加产品差异性，接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，它们常常不顾一切地冒险，或采用不正当手段（如收买、贿赂买方采购人员等）扩大市场占有率，从而扰乱了行业市场。

根据以上分析，每个行业的竞争者都有表现好坏之分，那些表现好的企业试图组成一个只有好的竞争者的行业。它们通过颁发许可证、选择相互关系（攻击或结盟）及其他手段，试图使本行业竞争者的营销活动限于协调合理的范围之内，遵守行业规则，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在营销组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。

课外视野　老梁：百事可乐无良竞争，可口可乐的回击绝了！

视频来源　优酷网