20世纪70年代以来，西方学者提出了一些对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询集团法，即市场增长率-相对市场占有率矩阵，如图3.2所示。注：区域图中的四个象限分别代表四类不同的业务单位或产品。

图3.2　市场增长率-相对市场占有率矩阵

波士顿咨询集团法的假设前提是，大部分企业都经营着两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。

矩阵图中的纵坐标表示市场增长率，即产品销售额的年增长速度，以10%（也可以设为其他临界值，视具体情况而定）为分界线分为高、低两个部分；横坐标表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，以1.0为分界线分为高、低两个部分。如果相对市场占有率为0.1，则表示该业务单位的市场份额为最大竞争对手市场份额的10%；相对市场占有率为10，则表示其市场份额为最大竞争对手市场份额的10倍。市场增长率反映产品在市场上的成长机会和发展前途；相对市场占有率则表明企业的竞争实力大小。矩阵图中的圆圈代表企业的各个业务单位，圆圈的位置表示该业务单位市场增长率和相对市场占有率的现状，圆圈的面积表示该业务单位的销售额大小。

1.问题类

问题类，又称幼童类，是指市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位或产品。大多数业务单位最初处于这一象限，这一类业务单位需要较多的资金投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都充满风险，难以确定远景。企业必须慎重考虑，是继续增加投入，还是维持现状，或进行精简乃至断然淘汰。

2.明星类

问题类业务单位如果经营成功，就会成为明星类。明星类业务单位或产品的市场增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展，待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即变为金牛类业务单位。

3.金牛类(www.daowen.com)

金牛类，是指市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位或产品。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以产生较高的收益，支援其他类业务的生存与发展。金牛类业务是企业的现金流来源，这类业务单位愈多，企业的实力愈强。

4.瘦狗类

瘦狗类，是指市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位或产品。它们多处于成熟后期或衰退期，只能获取微利、保本甚至亏损。

在对各业务单位或产品进行分析之后，企业应着手制订业务组合或产品计划，确定对各个业务单位或产品的投资战略。

（1）拓展战略，是指投入资金，以提高业务单位或产品的相对市场占有率。此战略特别适用于明星类及某些有发展前途的问题类业务单位或产品，并尽快使那些有发展潜力的问题类业务或产品转化为明星类业务或产品。

（2）维持战略，是指保持原有的资金投入规模，以维持现有的相对市场占有率。此战略适用于金牛类业务单位或产品，以便为企业提供大量的现金。

（3）收割战略，是指减少投资、减少促销费用，以求短期内获取尽可能多的利润。此战略适用于弱小的金牛类，也适用于问题类和瘦狗类。

（4）放弃战略，是指清理、变卖现存产品，处理某些业务单位，使企业资源转移到那些赢利的业务单位或产品上。此战略适用于给企业造成负担而又没有发展前途的问题类和瘦狗类业务单位或产品。

图3.2中有8个业务单位或产品，其中问题类3个、明星类2个、金牛类1个、瘦狗类2个。这表明该企业的经营状况不容乐观，因为问题类和瘦狗类业务或产品偏多，金牛类业务少且销售额不高，企业发展后劲不足。