HVC究竟为吉祥航空带来了什么改变和影响？在我看来，它最大的作用是明确了企业的定位。

2013年，在企业正式启动总体战略规划时，吉祥航空已经经历了七年的发展，在上海市场中站稳了脚跟，并初步拥有了覆盖各个省会和重点商务旅游城市的航线网络。但在可喜的成果背后还藏着更深层次的隐忧，公司的发展遇到瓶颈，其中最大的问题是吉祥航空在发展定位及核心优势打造方面并不明确。

首先从外部环境看，吉祥航空在国内当时的航空业竞争格局下尚未实现战略突围：机队规模与第一集团的国东南海四大航司，第二集团的厦航、深航、山航等都有巨大的差距，在上海也面临“上有东航、下有春秋”的战略夹层局面。

其次从内部环境分析，吉航空祥虽然一直坚持“中高端”定位，但对这个定位的理解一直存在分歧和争议，实际的经营举措和资源配置并不完全匹配，客户的品牌认知也与定位并不相符。

定位的不清晰就像是矛盾的源头，导致公司在很多经营方向上——诸如在宽体机购置、航线网络、加入航空联盟等重大问题上——难以达成共识。而通过从上到下、从下到上的多轮商议讨论，基于坚持“中高端”、扬长避短、打造差异化竞争优势的战略意图，逐步对齐了大家对公司未来发展的期望，最终明确了HVC（High Value Carrier）的战略定位。“成为高价值航空公司的典范”，以创造“客户、员工和股东三重高价值”为目标，打造兼顾“成本领先和提升价值”竞争优势的新型承运人，这样的定位有效地区隔了同在上海市场的东航与春秋，并在全球首先提出了HVC的概念。HVC战略的明确，如同一个纲领，是公司第一次以更加清晰、系统的表述统领公司未来发展的方向。

HVC战略的出台为全公司指明了方向，但如何促使HVC战略落地并进行有效的战略管理是公司面临的另一个挑战。战略规划是一个共创的过程，战略的执行和管理更需要全体员工，尤其是中高层管理者共同的专业理解和坚定执行，这个时候针对战略管理的专业方法、管理工具的应用以及管理平台搭建就显得尤为重要。(www.daowen.com)

几年来，为了促进各级人员的战略管理能力提升，公司持续对组织战略团队和公司各层级人员开展专项培训工作，将诸如BLM模型、战略解码等这些外部优秀的战略管理方法论和实践带入公司；并基于领导力素能模型的升级要求，提升各层级管理干部的战略管理素质和能力；借助战略执行过程中的一些会议和每年的经营动态分析的机会进行引导，使公司内更多的人学习战略、理解战略、掌握方法和研讨未来。这些举措持续地为各个层面赋能，拓宽了公司整体的战略认知，提高了公司整体战略管理能力。

也正是公司整体战略管理能力的提升，使得公司能够不断根据新的形势洞察客户的需求，进化“高价值”的内涵，优化演进我们的战略部署和经营举措。

2018年以来，外部宏观环境和行业环境发生了快速变化，挤压各航企的盈利空间，航企以规模驱动收益增长的机会在逐步缩小。公司敏锐地觉察到这应该是一个重要的战略节点，必须在战略顶层主动关注和积极应对，体验经济时代的迅速来临促使公司在战略内涵上必须立刻升级，这是全社会在客户价值由产品驱动升级为体验驱动的关键时期，必须紧抓新战略机遇，迎接新战略挑战。HVC战略需要与时俱进，内涵丰富和价值升级已刻不容缓，由此，公司正式实施HVC 2.0转型升级，在确定三个坚持（坚持HVC高价值航空公司的战略定位；坚持高品质、高效率实现高价值的战略内涵；坚持五大战略目标）的基础上，明确了2.0阶段的三个升级（即：模式和思路升级，差异化核心竞争力升级，战略规划体系升级）。

HVC2.0的适时推出，是公司在坚持HVC战略初心不变的基础上紧跟时代要求进行自我进化的革新之举，一定程度上体现了公司战略管理的水平和能力，同时为公司打造第二增长曲线装上了更强劲的引擎和内核，夯实了公司的健康可持续百年发展基础。

HVC的诞生与落实，很快地为吉祥航空的发展打破了瓶颈与局限，仿若一举踏过分水岭一般，迎来了更加广阔的发展空间。