好的战略，可以为一家企业的成长提供不竭的动力，这已经成为业内的一项共识。那么吉祥航空有没有这样的“生命源泉”呢？答案是有的。而且令我非常骄傲和荣幸的是，这项战略我全程参与、经历了它从无到有的诞生，再到落地如何实施的各项细则。它就是HVC（High Value Carrier）战略。

站在此刻往回看，HVC战略的诞生既有事先设计的过程，也是公司发展到一定阶段的必然，其诞生的过程充分体现在“因需施策、顺势而为、领导意志”这十二个字中。

那么，先从“因需施策”说起。

在我加入吉祥航空之际，这家代表着民营力量的航空企业已经运营了近五个年头。虽然已经经历了市场全面的检验，取得了不俗的业绩，但在那时，尚未有专职专能的战略管理部门。一开始，我的主要工作职责是负责企业内部人力资源体系的建设，我以绩效管理模块作为切入点，“以点及面”地推进人力资源管理业务体系建设，但这项工作的进展并不顺利，甚至在不断地滋生摩擦。

因为当时公司实施绩效管理缺乏整体的经营计划支持及指标体系的有效分解，在实际实施绩效管理的过程中有着“各自为政”的现象——每个业务条线都有着自己的考核指标，而它们之间并不相通，无法被纳入统一标准的框架之下。简而言之，大家的劲儿没有往一处使。当时的公司没有成体系的战略规划和战略管理，没有一个相对明确的、可持续的和长期性的方向和目标来指引。我们认识到这个“需”或者说是痛点以后，就向公司提出了一个深思熟虑之后的“策”：要想真正让绩效管理发挥更大的作用，实现从有到专，从专到优，那么就需要制定目标统一、清晰明确的发展战略来指引整个企业的前行。

具有针对性的“策”之后，接下来的工作便顺势展开，不断地夯实基础，将还是概念的“策”落地为真正可以执行的方案。也就是前面提到的“顺势而为”。(www.daowen.com)

一个公司的战略制定既是一个共识的过程，也是一个共创的过程，需要在最高领导层的带动下进行全面的思考。很多同事觉得，战略是领导的事情，让均金董事长去想就好了！但实际上，完整而匹配企业的战略从诞生和之后的推行，离不开每一位同事的参与，而中高层管理者系统学习和理解战略理论和工具显得尤其必要和重要。

于是，公司在2013年年中顺势组织了一次针对中高层管理者关于战略管理的封闭式培训，不仅让全体管理层对战略的理论知识有了较为系统的学习，提高了管理层对战略的理解，同时也促使管理层第一次基于系统方法论对公司的未来发展进行了深入的思考和探讨。那次培训催生了一场又一场头脑风暴，大家可以看到思维的火花在发光发热，勾勒出美丽的图景。最终，与会人员达成了一个深刻共识：公司要实现可持续的、长远的和健康的发展，必须要有非常清晰的战略规划作为指引。至此，公司开始系统性地制定战略规划的时机成熟了，“顺势而为”也成为公司发展的必然。

在整个战略的制定过程中，最高领导者的意志和态度非常重要。一家企业，尤其是民营企业能走多远、能走多久，企业家的格局与视野起到了决定性的作用。吉祥航空的幸运之处在于，它的最高领导者是胆魄与格局并重的王均金董事长。

吉祥航空HVC战略的系统性规划工作能够顺利实施，除却“因需施策、顺势而为”的设计推动因素之外，我觉得更重要的决定性力量是均金董事长对于吉祥航空持续健康发展的高远志向和雷厉风行的决策魄力。在中高管培训班的结束致辞上，均金董事长当场决定，吉祥航空正式启动系统性战略规划工作，并且非常明确地表示，战略规划制定后，更重要的是要扎扎实实地推进落地，所以既要系统规划，分层规划，目标统一，有效分解，将长期目标分解到中期，比如说五年规划，需要通过每年的经营计划来逐步实现；也要进行有效的战略管理，要将战略从规划到实施再到调整优化的闭环尽快配套建成。也正因为如此，均金董事长在后续的战略制定过程中给予了强有力的领导支持和全方位、全过程的参与。2013年12月，在董事长的全程参与和亲自推动下，HVC战略应“孕”而生；也正是在董事长的亲自推动下，2014年5月，吉祥航空战略企管部正式成立，自此吉祥航空进入系统性战略管理阶段，也正式迈入战略驱动的高质量发展阶段。