1989年宝洁公司（P&G）与沃尔玛（WAL-MART）实施纸尿裤产品供应链管理，构筑JIT型的自动订发货系统和MMI（Manufacture Managed Inventory）系统，打破了原有的多环节流通体制，建立了单环节的产销联盟。产销联盟的建立使得沃尔玛店铺中宝洁公司（P&G）的纸尿裤商品周转率提高了70%，销售额提高了50%，达到30亿美元，取得了巨大的成功。此后双方将合作领域逐渐扩大到其他主要产品，到1992年，宝洁公司（P&G）在美国市场总销售额的20%通过沃尔玛实现。它们的成功合作被称为供应链联盟的典范。1993年3月开始，沃尔玛与所有供应商的关系建立都参照该模式，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。沃尔玛也因为新型销售体制的建立，1990年销售额一举超过原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。

产销联盟为供销双方带来了巨大的成功，但随着沃尔玛在流通领域优势地位的确立，出现了一个值得注意和研究的情况——权力复归或强权管理。实际上核心企业强权管理在供应链联盟启动初期就一直存在，但在巨大利润的掩盖下没有引起重视。当进入差异化核心能力构建时，为了自身战略目标的实现，强权管理问题开始凸显。其主要表现有以下几个方面：

（1）利用合作生产企业之间的激烈竞争，迫使生产企业更加紧密地依存于沃尔玛。1994年，沃尔玛要求宝洁公司（P&G）的最强劲竞争对手、美国纸尿裤第一大品牌生产商Kingberly-Clark公司为其提供PB（Private Brand，销售商自有品牌）产品。由于激烈的市场竞争和对沃尔玛很高的销售依存度，P&G对沃尔玛这种违背联盟关系的行为却只能忍气吞声，不敢给予惩罚。

（2）沃尔玛要求生产商提供差异化的专业产品服务。20世纪90年代中期，沃尔玛为了在后成本时期强化自身竞争实力，在零售业中树立差异化竞争优势，要求供货商必须以最优惠的条件提供PB产品，并根据沃尔玛店铺地域、布置等特点开发专用产品。这一举措显然有违于生产商的发展目标，因为PB产品的大量生产将削弱生产商的影响力和资源投入，增加对销售商的依存度，削弱生产商在合作关系中的谈判实力和地位。虽然其他厂商如Beacon、Lego等公司都采取了合作的态度，P&G却断然拒绝了沃尔玛特的这一要求，P&G开始积极改革经营战略，向多渠道化方向努力，以逐渐减弱对沃尔玛的依存度。(www.daowen.com)

（3）运用权力进行利益分配。1996年，沃尔玛要求所有供货商下调价格，该决策显然是沃尔玛为了寻求自身的发展而实施的战略举措，本无可厚非。但问题的关键是这种价格的调整不是建立在与供货商充分协商、双方互利的基础上作出的决定，而是完全利用沃尔玛在市场上的优势地位作出利益偏向于零售商、但生产商不得不接受的决策。

强权管理不但出现在沃尔玛特和宝洁公司（P&G）的产销联盟中，在1993年美国食品产业开始实施的ECR（Efficient Consumer Response）也有表现。从20世纪80年代以来，以凯马特、克鲁加为首的大型零售商进行了超大规模的兼并行动，产业集中化使得零售业规模得到迅速提升，加之它们能够准确、及时掌握市场的关键信息和顾客需求，所以，相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位，在产销买卖谈判中占据了主动。很多零售企业在商品分类管理名义下，经常向上游生产商收取赞助费，加重了生产商的利益负担，损坏了ECR互利、互助的平等合作基础，导致生产企业对ECR的抵触，ECR开始陷于停滞。