1.中间产品的定价决定了联盟成员企业的利润分配

一般而言，供应链联盟由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业组成。原材料零部件依次通过联盟中的每个企业，逐步形成产品，产品通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链联盟的全部活动。在供应链联盟企业间的利润分配过程中，上游企业总是希望提高中间产品的价格从而使其收入增加；而对于下游企业，其成本支出包括上游的收入，中间产品的定价越高其支出越大，下游企业总是尽量压低中间产品的价格。所以，中间产品的价格决定了企业间利润分配，中间产品的定价成为供应链联盟关注的核心问题。

2.价格决策权的重要性

由于价格决策权是决定企业自身利润大小的重要因素，因此供应链联盟中一般只有核心企业才有权决定中间产品的价格。这样，拥有价格决定权的核心企业就拥有联盟利润分配的垄断权力，价格关系的价格接受方就只有根据该价格决定可接受的产量，从而决定供应链联盟内部的产量。最终，拥有价格垄断权力的核心企业将会由于有决定中间产品价格的权力而获得有利于自身的更大的垄断利润。而一般各企业都没有绝对的价格垄断权力，但都有根据价格决定自己利润最优产量的反应能力。中间产品价格对任何一个中间产品的输入价格，各企业的最优产量反应往往是不一致的，但作为相互合作的供应链联盟中企业，最终会达成产量的一致，形成供应链联盟的统一产量。

3.垄断利润分配的冲突

通过上述分析，我们认为：联盟成员企业通过完成联盟的某一部分任务（或目标）获得应得的生产收益，并根据各自产品不同的需求价格弹性，获得对联盟利润的不同配额，这个配额体现在联盟成员之间的协议交易价格之中。同时，非核心成员企业还可能通过增加上游产品需求价格弹性和降低自己产品的需求价格弹性的方法来获取更多的垄断利益分配。

因此，在建立联盟时，核心企业有吸收更多的供应商入盟的内在动力，而尽量减少替代品制造商。由于核心企业还拥有中间产品的定价权这种特殊权力，它在联盟垄断利润的分配上占据有利地位。同样，联盟中非核心企业也有类似需求，它们将通过合谋、建立新的子联盟以及压榨其他实力较小的盟员等途径增加利益。合谋和剥削其他盟员的份额等方法只会使利益分配偏离均衡，不能增加联盟的总体利益，而通过建立新的子联盟可以增加个别盟员的利益而不损害联盟内其他盟员，实质是将联盟外的利益带入了联盟之中。

4.核心企业的侵占行为

因此，作为盟主的核心企业必须建立一套有效的管理与组织方式，协调联盟成员的集体行动，包括成员之间信息交换方法、交易方式、最低激励利益分配以及冲突消解机制等。

将联盟内博弈各方效用函数的定量化。一旦定量确定效用函数计算方法，联盟的组建（盟员选择）、运行协调（盟员企业之间的博弈）、利益分配、成员更替、联盟解体等问题均可得到基本解决，这将大大增强供应链联盟的实际可操作性。

另外，由于通过产品需求价格弹性实现利益分配的方式导致联盟的分化和稳定性的降低，需要确立更完善的分配机制，在联盟内部必须加入补偿性和转移性支付形式，以缓解利益分配与稳定性的矛盾。而要合理制定补偿和转移等方式的额度，必须对结盟之后的超额（垄断）收益有准确的掌握。因此，核心企业还有必要对各企业结盟前后交易成本的估算以及入盟前后收益进行确定。(www.daowen.com)

但是核心企业的上述协调工作却会带来严重副作用：权力的复归。核心企业这种利用自己的市场优势地位和联盟中的主导地位来强权控制和管理其他企业倾向，是与供应链联盟各成员企业的相对独立和对等关系相悖的，容易导致供应链联盟成员之间冲突甚至关系破裂。

这种冲突主要表现在以下几个方面：

（1）价格控制。核心企业利用在市场上的主导地位，要求它们的供应商给予更低的价格或更大的数量折扣。最典型的就是沃尔玛，它作为世界上最大的零售商，意识到很多供应商害怕失去沃尔玛所拥有的巨大顾客资源，要求它的供应商满足其苛刻的条件并要求非常低的价格。供应商为了不失去这个大客户往往不得不接受沃尔玛的条件，例如1996年沃尔玛不与供应商协商，就要求所有供应商下调价格。零售商还要求厂商支付促销的费用，例如在美国食品业中，有些大型杂货连锁店借ECR^[2]商品分类管理的名义，除了向处于上游的生产商索要资源和人力等方面的帮助外，还额外地要求对方支付10亿美元的赞助金。显然，这对于生产企业而言是无法承受的。

（2）库存控制。准时生产制JIT^[3]极大地降低了企业的库存水平，它通过在需要时接收货物来减少库存。它的实施要求供应商进行小批量、多频度的配送，并严格遵守交货时间；同时要求稳定地提供高质量的零部件以便节约检验时间，保证最终产品的质量。然而，JIT能否实施也取决于买卖双方的相对权力大小。大的制造商能够要求它的供应商开展JIT配送而不用或仅仅支付少量的额外费用；相反，小制造商就因为无法取得供应商的合作而很难做到这一点。

日本的汽车制造商之所以能充分推行JIT方式是由于日本汽车产业特殊的结构。日本的汽车零部件供应商大多依附于丰田等几家大的汽车制造商，它们之间的关系是非对称的。小的供应商除了合作外别无选择，尽管JIT增加了它们的成本和库存水平。丰田公司对供应商送来的产品无须检查就可使用，是因为丰田公司对供应商的质量管理全过程都进行检查。JIT生产方式是通过将零部件企业的生产过程与汽车的生产过程紧密连接而实现的，这也是外国汽车商在进入日本市场时面临的劣势之一。

（3）运营控制。大的制造商对供应商的产品施以严格的质量标准，如（ISO9000），并要求它们不断改进产品的质量。这一质量要求在很多企业已经制度化，并作为它们选择供应商的重要因素，很多供应商由于不能达到严格的质量要求而被排除在外。在供应链联盟中，强大的零售商也会对供应链联盟中的其他成员施加各种运营控制。在20世纪80年代，美国的零售商们曾经要求制造商在产品包装上印制条形码以便于顾客付款时的电子扫描。大的零售商还要求厂家提供定制产品，规定产品的型号、颜色、尺寸、送货时间、送货量等，厂家不接受就以取消其供货资格相威胁。

（4）渠道结构控制。制造商与经销商在分配产品的销售区域问题上也面临冲突。制造商希望增加经销商的数量以增加产品的总销售量，但这会影响每个经销商的销售量及利润，因此现有的经销商往往不希望在自己的销售区域内增加新的经销商。另一个问题是目前越来越多的零售商不经过批发商而直接与制造商进行交易，制造商也设立直销网点，而这与零售商也存在利益冲突。有时强大的制造商会要求其经销商不得销售竞争对手的同类产品；反过来，强大的零售商也要求制造商给予某一产品独家销售的权力，或限制经销商的数目。

（5）信息控制。信息是供应链联盟权力博弈中决定各方强弱的主要来源。当一方拥有信息或扭曲信息时，它的权力会得到加强。企业可以通过拥有信息而获得权力，大企业可以运用它们的权力获取信息。

企业间信息交换的手段之一是电子数据交换（EDI）。通过采用EDI传送标准商业文本，企业大大减少了订单处理的成本。但是，使用EDI的问题之一在于各个企业开发自己的EDI系统，而小企业不得不与这些EDI系统兼容。大企业如沃尔玛、福特等强迫它的供应商采用自己的EDI标准，小企业不得不进行大量投资、购买软硬件、培训人员，以及重组业务流程以满足客户的要求。根据1994年美国的一项调查显示，55%以上的企业采用EDI是因为它们的主要客户或供应商要求如此。而小企业一旦采用某个大企业的EDI标准，就会由于操作习惯、人员培训、设备投资等的缘故而面临较高的转换成本。小企业一旦被“锁住”就在交易中越来越处于劣势。

在供应链联盟中施加权力的企业会遭到抵抗。在供应链联盟中利益受到侵害的企业也会采取一些报复措施。抵制大企业滥用权力的一种措施就是部分或完全终止与其交易。有时，受到损害的一方甚至采取与原合作伙伴的竞争对手合作的方法来反击。若制造商试图跳过中间商而开始采取直销的方式，原来的中间商会拒绝销售其产品，甚至与其竞争对手合作来报复。但这些报复措施往往导致供应链联盟伙伴关系的破裂，因此成本很高，对双方都有损失。