（一）信息共享的激励机制

在供应链联盟中实现信息共享，提升整体效率，需要各企业相互合作。传统分散控制环境由于缺乏有效的激励机制，信息共享契约难以达成，因此有必要明确信息共享激励机制的目标，然后以此为依据设计激励机制。

1.信息共享激励机制的基本任务

供应链联盟中激励企业参与信息共享的激励机制应该完成的任务（或目标）包括：

（1）合理分配信息共享带来的额外利润。信息共享不仅要使整个供应链联盟都受益，而且要根据共享者提供的信息在供应链联盟中的作用大小，按恰当的比例分配利润。有效的激励机制应该能够向供应链联盟中信息共享者提供这样的保障。

（2）有效的激励机制应该能在这种信息不对称情况下采取诱导措施，促使企业与其他企业共享自己的私有信息。

（3）在激励机制约束下，各成员企业能够采取使自己利润最大化的策略。自身利润最大化是分散式供应链联盟中企业追求的唯一目标，激励机制应该诱使企业目标与整体目标一致，但是不能强迫企业采用指定的决策。

（4）兼顾成员企业和供应链联盟整体的效用。在激励机制下，不仅应使各个成员企业实现效用最大化，还应实现供应链联盟整体的效用最大化。激励机制应该能够通过诱导措施，协调整体目标与局部目标的冲突。

2.有效的信息共享激励方式

通过对建立激励机制的模型的设计以及对该模型效用的分析，可以看出，在供应链联盟中建立信息共享激励机制，的确能够提高供应链联盟中信息共享的程度。根据信息共享效益最大化原则，通常在激励机制中采取以下激励方式是有效和可行的。

（1）核心企业帮助合作企业提高信息化水平。核心企业可以为了整个联盟的整体利益，向各合作企业适当地进行信息化集成、升级的专项资产投资。可以从以下两方面入手：①提高各节点企业自身的信息管理水平，各企业必须具备一定水平的信息管理人员与设备；②提高供应链联盟企业间的信息交流水平，要充分利用Intemet、Intranet、Extranet、EDI等现代手段，实现企业间信息交流的网络化、横向化、制度化、规范化、灵活化和安全化，使各节点企业能够得到及时、灵活、可操作的信息资源，充分掌握有关供应链联盟企业间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息，使各企业能从供应链联盟的全局出发来安排生产与服务。

（2）对供应商实行价格激励。由于信息共享可以有效降低上游企业的库存成本和缺货成本，从而降低上游企业的生产成本。因此，在供应商与制造商实现信息共享的初期，制造商为了获得稳定的材料供应源，可以采取价格激励，促使供应商加入到信息共享系统中。这样，供应商获得了价格补贴，抵消了加入信息共享系统的成本。同时，信息共享使制造商的材料搜索成本、库存费用、交易费用降低，使制造商维持甚至超出原来的利润成为可能。当供应商与制造商的信息共享程度达到一定水平时，供应链联盟中的许多不确定因素就得到了消除，实现供应链联盟效益的最大化。

另外，上游企业可以给予参与信息共享的下游企业较低的产品转移价格，这样下游企业可以从信息共享中获利，从而影响下游企业的行为。传统的定价方式从企业利润最大化的角度出发，认为上游企业应该对下游企业采用统一的定价。这种方式没有考虑到企业参与信息共享与否的差别，只是简单地均分利润，因此会损害参与信息共享的企业的利益，势必会迫使所有企业都退出信息共享。定价激励方式可以考虑使用价格歧视策略，对参与信息共享的企业提供较低的供货价格，而对拒绝参与信息共享的部分企业采用抑止性高价。

（3）批量折扣方式。批量折扣实际上是价格激励方式的一种转化形式。给参与信息共享的企业一定的批量折扣也可以调整供应链联盟中的利润分配，有效克服“双重边际”现象，激励供应链联盟企业相互共享信息。

（4）返销方式。这种方式允许下游成员以低于批发价的返销价格将超过需求的产品退给上游企业。虽然返销方式能给下游企业比较宽松的订货数量，但是返销会使下游企业负担额外的成本，因此这种方式能促使下游企业认真预测自己的需求信息，并将信息及时反馈给上游企业，双方共担需求不确定风险。

（5）减少零售商前置时间。对于与零售商的信息共享，除了采用价格折扣等财务上的优惠策略外，在企业的经营过程中，可采用减少零售商前置时间的措施。虽然零售商前置时间的减少会导致零售商库存水平的下降，影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就整个供应链联盟来讲，零售商前置时间的减少使制造商和零售商的平均库存水平都得到了减少，而且前置时间的减少可以使零售商订货模型更加稳定，也会给制造商的生产决策带来更大的好处，能够保证制造商和零售商的双赢。

此外，还有涉及决策权分配的激励方式，这些方式的目的是最大限度地集中信息，从供应链联盟整体角度制定决策，但是这需要很强的合同约束，一般只能在信息共享带来的效用能够诱使企业交出部分决策权时实施。

（二）利益协调的激励机制

由于供应链联盟是一个由经济上共同利益联系起来的松散性联合体。因此，供应链联盟利益协调激励的主体有多个，激励的客体（对象）是多方向和多方面的。归纳起来主要有：①核心企业对成员企业的激励；②制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励；③供应商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励；④供应链联盟对成员企业的激励；⑤成员企业对整个供应链联盟的激励。

1.利益协调的激励机制建立的步骤

这种利益协调激励机制的设计一般要经过两个步骤：

一是要进行一个全局的合作规划。各个成员的行动必须进行优化组合，从而找到供应链联盟合作能够达到的最佳利益点。

二是要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的利益要求，设计利益协调激励机制，实现合作总收益的分配和行动激励。一个理想的激励机制能够使得供应链联盟成员密切合作，实现联盟整体最优的状态。

一个良好的供应链联盟利益协调激励机制应该满足以下条件：

①实现联盟最优或次优的局势，在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链联盟合作规划所规定的行动。

②实现供应链联盟合作总收益的合理分配。比如能够实现成员利益的任意比例分配，或对分配比例的限制越少越好。

③激励机制的适用范围要广，实施容易，操作性强。

2.有效的利益协调激励方式

有效的利益协调激励方式主要有以下几种：(www.daowen.com)

（1）减少供应商的数量。减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商建立密切的、长期的、互利的合作关系，促使供应商放弃短期行为，着眼于长期利益。在可预见的长期利益的诱使下，供应商实施道德风险的可能性降低，从而有利于供应链联盟企业间合作关系的保持和发展。

（2）引导供应商、经销商共同参与新产品、技术的开发与投资。这可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链联盟企业中的推广，同时可以开拓与稳定供应商的市场。这样做既有利于集中优势传递信息，同时又有利于风险的分担。

（3）科学地制定价格。在供应链联盟中，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链联盟的各个企业间的利益分配主要体现在价格上，高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。因此，委托人在确定价格时，应充分体现对代理人的激励机制。较好的做法是成本加激励法，即在供应商的成本基础上，明确地给予获利余地，体现对其的激励。

（4）建立科学评价体系，加强对代理人的监督。重视对代理人的监督，建立全面的评价指标体系，定期对供应商的绩效进行评价，对高绩效的供应商给予鼓励，而对于业绩较差者，应建立淘汰机制。对重要供应商经营的情况和存在的问题进行分析，对其业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面作及时的调查，并进行科学的评估，一旦发现某重要供应商可能出现问题，应及时通知对方进行预防和改进，必要时对有关的供应商进行调整。这样一来，就让合作企业都有一种危机感，从而使企业意识到对其承担的供货任务，对成本、质量、交货期等负有全方位的责任。这样做一方面可以激发企业的发展，同时也可以使供应链联盟的整体竞争力保持在一个较高的水平。

（5）订单激励。一个企业能获得更多的订单就是一种极大的激励，供应链联盟的订单来源于最终用户，上游企业的订单来源于下游企业。因此是下游企业对上游企业的激励。

（6）商誉激励。一个企业有较高的商业信誉是经过市场经济长期洗礼而形成的无形资产，也是企业实力的表现。一个企业加入一个产品或服务的供应链联盟，特别是加入名牌产品的供应链联盟，在很大程度上可提高该企业的商业信誉。

（7）风险防范措施。对于参与信息共享的各成员，可以采用博弈论中的“冷酷”战略来防止成员间的不合作行为。对参与信息共享的各企业，一方首先选择“信息共享”，如果对方也选择了“共享”，自己就继续合作；如果对方一旦选择“不共享”，自己就永远选择“不共享”；除非对方重新开始合作，自己才开始重新合作。这种策略体现的合作原则是善意、强硬、宽容和简单明了，但成功的前提是双方要通过多次交易来熟悉和了解对方。

对于供应链联盟内部存在能力薄弱的节点企业的问题，可以通过建立供应链联盟整体评价系统加以解决。这一评价系统的建立要充分考虑整体供应链联盟跨越职能边界和组织边界的特点，从而造成各部分按照局部目标优化，易出现所谓的“自动化孤岛”。只有建立供应链联盟整体评价系统，定期对信息共享成员进行评估，及时发现问题并进行相应的调整，才能从根本上保证合作伙伴的信息共享，最终实现供应链整体目标最优。

（8）文化差异的克服。在供应链联盟环境下，节点企业来自不同的国家、地区、行业，有不同的价值观、人生观和生活方式，有不同的企业文化背景，对同一事物或问题有不同的观点和见解，这些都会对信息共享的有效性产生较大的影响。为了提高供应链联盟运作的绩效，减少文化差异对供应链联盟竞争力的影响，一要加强企业间的沟通，实现团队建设。保持企业间人员的频繁接触，取得相互的信任和理解，能更好地理解他人的行为，消除企业文化间的偏见，实现有效的沟通，进而发挥团队的整体效能。二要加强供应链联盟管理过程中的管理移植。供应链联盟管理过程中的管理移植就是将一种文化中成功的管理思想、方法、制度和技术，转移到另一种企业文化中，以求得相应的效果。三要提高供应链联盟内企业各自的核心竞争力。供应链联盟的一个重要方面就是实行业务外包，把资源集中在企业的核心竞争力上，以获取最大的投资回报。核心竞争力的提高在很大程度上取决于企业人员素质的提高，要加强人力资源管理，通过引进、教育、培训等方式提高各类人员的素质。四要建立虚拟企业，重构企业文化。企业文化重构是企业重构工程中的重要组成部分，通过文化重构，逐步实现供应链联盟企业间的文化融合，形成各具优势并有所发展的虚拟企业文化，相互促进、共同发展。

供应链联盟的建立在很大程度上依赖于核心企业对供应商、制造商、经销商重组。同样，供应链联盟利益协调激励机制的建立和发挥作用也有赖于核心企业制定措施、确定指标、检查考核。因为供应链联盟企业之间的价格、订单、新产品和新技术开发都有赖于核心企业的协调；淘汰制度的制定和执行只有核心企业能够行使；而商业信誉的激励也只有在核心企业形成强有力的市场竞争力和广泛的知名度后才能对其他供应链联盟企业具有激励作用。

（三）相互信任的激励机制

1.相互信任的重要性

供应链联盟是一种以竞争为基础，以协同为主导的协同竞争模式，在协同竞争过程中获取更大的竞争优势，在供应链联盟中每个企业间的合作是联盟成功的关键形式，任何一个企业出现问题都会导致联盟的失败。由此，相互合作是保证供应链联盟正常运转的必要条件。因此，供应链联盟各成员企业同间的相互信任、忠诚、道德和沟通是保证供应链联盟良好运作的核心。在供应链联盟伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低各企业之间的协调工作量，并促使各企业以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，各企业通过建立良好的合作伙伴信任关系，可以方便地利用外部资源，共同解决问题，从而提高效率，获得竞争优势，降低失败的风险。

当各企业间相互信任时，它们能够共享机密信息，通常相互信任的双方不会感到有控制的必要。信任可促进供应链联盟间的合作，提高整个供应链联盟的快速反应能力；信任使企业不必重新选择新的合作伙伴，可以减少收集情报的环节。这样就省了控制成本，降低了结构成本，减少了供应链联盟的交易成本。信任关系的建立避免了供应链联盟中的管理僵化，从而有利于在供应链联盟中形成正确稳定的、具有创造性的伙伴关系。也就是说：相互信任是导致供应链联盟成功的激励机制的最高层次。

2.供应链联盟信任关系的建立

相互信任既是供应链联盟成员企业间互惠互利的需要，更是联盟发展壮大必不可少的行为路径。要建立起企业间的相互信任关系，首先是要建立起能够促成相互信任的产生机制。相互信任的产生机制有过程型、特征型和机制型三种形式，并据此将信任分为三种不同的类型，即过程型信任、特征型信任、机制型信任。每一种形式都不同程度地存在于联盟核心企业的控制范畴之中，通过产生机制的建立而确保整个供应链联盟形成Win-Win的协同效应。在核心企业选择供应链联盟合作伙伴、构建并优化供应链联盟的过程中，上述3种信任机制发挥着重要的作用。

（1）建立过程型的产生机制。供应链联盟中的信任关系是一个动态强化、相互诱导的过程。行为的一贯性和经验性是信任建立的基础；行为的连续性决定了过去的行为对现在及将来的行为有着不可磨灭的影响，因此长期持续、可靠的相互关系往往会进一步转化为相互之间的信任和依赖。而一旦合作各方预期相互关系的进一步发展可带来更大的利益时，相互信任的关系也就会随供应链联盟的发展而不断得以强化。在供应链联盟组建初期，由于对成员企业的信息了解不足，成员企业间相互猜疑、窥探情报、试探行动在所难免。但是随着时间的推移，合作伙伴根据所观察到的各方在实际中的表现，与所期望的行为的比较对照，会不断地增强对供应链联盟的信心与对伙伴的信赖。只要合作各方长期持续地关注沟通的改善和高级管理层在生产、计划等职能上的相互合作，以及随之而来的密切的个人关系的确立，必然会使成员间的相互信任度越来越高。

（2）建立特征型的产生机制。相似的企业文化能够确保供应链联盟强大的凝聚力。供应链联盟合作各方的社会背景和公司文化越接近，它们的思维和行为模式的一致性也就越高，从而形成一个具有明显特征的、能够涵盖各方利益的和共享的联盟文化的可能性也就越大，相互间的信任受到的干扰和破坏也就最小，从而成为维护供应链联盟稳定性的基础。对于跨越国界的供应链联盟而言，由于文化背景、风俗习惯、语言文字等的不同，企业文化往往呈现出较大的差异。此时，信任关系的建立要求合作各方事先认识和理解到这种差异以及这种差异对企业观念、行为和绩效的影响。通过跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等来努力消除彼此的隔阂和陌生，使各种文化在合作中相互渗透、相互交融，最终通过相互学习、取长补短，形成成员企业都能接受的，既融合各种特色又有鲜明联盟特征的处事原则和方法，从而确保供应链联盟成员有个统一的相互信任的文化基础。地域上的接近也有助于供应链联盟中信任关系的确定，由于处于相似的经济、社会、文化环境中，供应链联盟企业之间往往具有相似的管理制度、工作方式等，使得不同企业的人员容易沟通，易于达成共识。尤其是在相对集中的地域围内，不同企业的人员之间存在血缘、亲友等关系将大大有利于供应链联盟企业信任关系的发展。

（3）建立机制型的机制。即使是在高度信任的合作关系中，成员企业也必然受到预期的经济利益的诱惑，所以要使每个成员的行为理性化，尤其要抵抗住外部的巨大诱惑，供应链联盟内部建立一个阻止相互欺骗、防止机会主义的规范机制是十分必要的。对于核心企业而言，拟订一个能够确保各方实现多赢局面的供应链联盟协议是建立机制型信任关系的基础。这一协议至少应包括以下两个方面的内容：第一，建立合理的收益分配机制，从正向激励方面激发节点企业之间的相互信任、密切合作；第二，建立有效的风险防范机制，从正向激励方面激发各合作企业履行自己的义务，加大欺骗和逃逸的成本，稳定供应链联盟的合作关系。供应链联盟协议的拟订应确保公平，包括分配公平和程序公平。所谓分配公平，是指利益的分配与责任的承担对等，强大的核心企业不能仗势欺人，剥夺其他企业的合理收益；所谓程序公平是指负责制订供应链联盟协议的核心企业在制订与伙伴有关的条款时要与它们充分协商，在条款确定后应允许它们对已有的政策提出异议，核心企业应充分重视它们的意见和建议。供应链联盟协议强调内在的激励效应，由于各企业自利动机的存在，每个企业都会将潜在的违背协议条款带来的收益与因违约而受惩罚的损失进行对比，如果违约的潜在收益比受惩罚招致的损失小，供应链联盟企业就不会试图违约。

3.供应链联盟中合作伙伴信任关系的发展

供应链联盟中伙伴信任关系的发展遵循一条循环往复、螺旋上升的路径。如图8-3所示，在供应链联盟构建之前，首先需要核心企业供应链联盟构建方案和供应链联盟协议，作为与潜在的供应链联盟合作伙伴谈判和建立初步信任关系的基础，在候选的合作伙伴信用等级、竞争实力等相同或相近的前提下，核心企业应尽可能选择那些与自己的企业文化、社会背景等相似的企业作为供应链联盟合作伙伴，以便一开始就建立特征型信任关系，减少由于文化的相异可能导致的猜疑和摩擦。随着供应链联盟协议的生效，供应链联盟各企业通过磨合期加强互相的交往和了解，在各方遵守协议、信守诺言的过程中，信任关系得到进一步发展。由于不确定性因素的存在，已经签订的供应链联盟协议不可能面面俱到，也未必能够都尽如人意，但只要各方都坚持不以对方的弱点攻击对方，在加强沟通友好协商的氛围中，可以修订供应链联盟协议。在优选合作伙伴的过程中，出于核心竞争力、能力水平等方面的考虑，所选择的合作伙伴未必与核心企业的企业文化和社会背景相近，此时，存在着一个企业文化整合的过程，通过整合，使各方的企业文化即使不能达到相近的目标，也能够达到相容的目标，增进各方之间的特征型信任。在此基础上，再通过各方的诚实经营、携手共进，进一步增进过程型信任关系。如此不断深化、改进供应链联盟运行的绩效。

图8-3　供应链联盟中合作伙伴信任关系的发展路径示意图

资料来源：刘南，李燕.供应链信任机制的建立［J］.经济论坛，2004（21）.

4.供应链联盟信任关系的维护

（1）进一步完善决策机制。在供应链联盟中传统的命令控制职能极大地弱化了，任何涉及多法人的问题的识别和解决都必须照顾到相关各方的观点和利益，组织决策的复杂程度和方式已大大超出了传统的个体管理者的范畴。各公司管理决策人员的注意力也将从管理财务转移到关注建立伙伴关系、加强与伙伴企业之间的协商上来。供应链联盟整体决策不可能由某一个企业中的单个或某些管理者作出，它必须让各方参与到组织的决策中来。独立的法人和经济主体的成员身份以及市场经济的公平规则决定了任何一项决策必须考虑到各方利益，更不能牺牲某一方的利益。这里的利益是一个短期、长期利益的总和，因为有时短期利益缺损可以被接受，但对应的长期利益必须大于这一短期机会成本并以被相关成员认同和接受为前提，否则该成员对供应链联盟的信任和合作就会大打折扣，甚至要求退出这一合作组织。作为一种适应性反应，就要求我们必须放弃传统的在单独企业中使用的强制性的“少数服从多数”的原则，而采用“协商一致”的原则，也就是决策所带来的是一种理想化的改进以创造双赢和多赢的局面。这就要求在供应链联盟中建立以协商一致作为群体决策准则的高层管理团队，以维护每个成员的利益，促进供应链信用水平的提升。

（2）建立快而有序的转化制度、互惠互利的强化机制、优胜劣汰的优化机制。每次新成员的加入都是带着强烈的合作意愿和对供应链联盟的较高预期，这种冲动和加盟动力需要加以正确引导，将其转化为合作中实际的相互信任。具体来说，要将供应链联盟总体战略目标细化以使合作各方分工明确、责权分明，形成各方均能接受的决策制度、分配制度、运作制度，让强烈的合作意愿转变为具体合作过程中彼此间的信任。各成员间的相互信任是一种奇特的无形资产，正确地利用它会给合作各方带来巨大的利益，若使用不当则会适得其反。各方均以信任为前提进行每一次合作，就可能带来非合作状态下不曾拥有的利益，这种结果会诱使合作各方进一步提高相互的信任程度，以促进下一次合作效率和效益的提升，如此良性循环可使供应链联盟成员间的信用空前高涨。这种供应链联盟中的信用资源可以提升、强化成员之间的互惠观，随后供应链联盟成员会逐渐摒弃短期行为，共同致力于长远战略目标的实现。密切的合作又会促成联合体行为标准的形成，最终发展成为基于相互信任的成员之间对行为的共同期望，最终表现为对供应链联盟信誉度追求的高涨。相反，如果合作诚意不高甚至存在商业欺骗行为则会使合作中的成员利益受损，结果会导致在下一次合作中成员间降低相互信任程度。作为正常反应，合作各方也会在合作过程中投入更多的精力用于监控“不法分子”，同时也使控制成本提高、效率下降。整体的绩效下降又会使成员对供应链联盟的整体能力产生怀疑导致忠诚度下降、欺骗行为等败德行为盛行。

（3）供应链联盟要维持自己的信誉良好必须具有一定的动态调整机制，这是供应链联盟自身和成员利益的要求。一个有一定规模的联盟难免会出现滥用信用的害群之马，对其严惩甚至将其从联盟中除名都是很有必要的。这种措施能够产生足够震慑作用的前提是一视同仁和可观的退出成本。