（一）供应链联盟信息甄别的核心环节：建立选择合作伙伴的科学的评价体系

1.合作伙伴的评价准则

由于构成企业合作伙伴的要素是多方面的，既涉及价格、质量、交货期，又与装备能力、技术水平等有关，因此对合作伙伴的取舍有多种选择。Dickson在20世纪60年代最早系统地研究合作伙伴选择评价问题，提出23项评价合作伙伴的准则，后经市场调查和论证，得出重要性排序，见表6-1：

表6-1　Dickson与Weber合作伙伴选择准则排序

资料来源：Dickson G.An Analysis of Vender Selection Systems and Decision［J］.Journal of Purchasing，1966，2（1）：5-17.

20世纪90年代Weber也对此问题进行了研究，他选择了1967—1990年出现的74篇文献，这些文献从不同角度研究了Dickson提出的23项评价合作伙伴的准则，Weber对这些准则的重要性进行了排序^[16]。

我国的一组调查统计数据表明^[17]，我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量占98.5%；其次是价格占92.4%；另有69.7%的企业考虑交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一，这与表6-1中的统计规律相一致。可见，核心企业在考虑合作伙伴时，价格、质量和准时交货是3个主要的考虑因素。

2.评价待选合作伙伴的基本原则

在合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链联盟组成形式和具体任务制定不同的选择原则和标准，一般的通用性原则如下：

①核心能力原则。即要求参加供应链联盟的合作伙伴必须具有并能为供应链联盟贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链联盟所确实需要的，从而避免重复投资。

②总成本核算原则。即实现供应链联盟总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。

③敏捷性原则。供应链联盟的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性。要求对来自供应链联盟核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。

④风险最小化原则。供应链联盟运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在各伙伴企业之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真地考虑风险问题，尽量回避或减少供应链联盟整体运行风险。

违反上述原则将会极大地影响供应链联盟的效率。违反核心能力原则和总成本原则，难以满足供应链联盟“外部经济性”的要求；违反敏捷性原则，则不能保证快速迎合市场机遇的目的；而忽视风险最小化原则，会为供应链联盟的运营埋下巨大的隐患。因此供应链联盟核心企业在选择合作伙伴时，必须全面认真地考虑以上四个基本原则。

上述四个原则只是供应链联盟合作伙伴选择的一般性原则或基本原则。由于具体问题的不同，以及供应链联盟核心企业具体目标的差异，在选择合作伙伴时可能并不只限于四条基本原则，还要考虑很多其他方面的因素。诸如：

系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。

稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到容易与国内其他指标体系相比较。

灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用，等等。

3.评价的基本方法

合作伙伴的选择方法可归结为定性和定量方法。

（1）定性方法。定性方法主要有直观判断法、招标法、协商法等，见表6-2。

表6-2　合作伙伴选择的定性方法一览表

资料来源：李华焰，马士华.基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探［J］.物流技术，2000（3）.

①直观判断法。直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

②招标法。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。

③协商选择法。在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

（2）定量方法。定量方法有很多种，如层次分析法和采购成本比较法等。

①层次分析法。该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小。不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难以进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。

②采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

另外，定量方法还有神经网络算法、ABC成本法和改进的TOPSIS法等。

4.合作伙伴综合评价、选择的步骤(www.daowen.com)

如何具体评估和衡量候选伙伴是否满足上述原则，如何综合多方面的评价结果，克服人为因素的影响，得到一个相对满意的伙伴组合方案，需要进行定性、定量方法的结合分析，在此运用“三阶段法”对供应链联盟合作伙伴选择和优化。具体步骤参见图6-4所示的“三阶段法”流程图。

第一阶段：初选

在这一阶段，根据供应链联盟核心企业的业务要求，确定供应链联盟的构成方式。

供应链联盟核心企业一般需要选择与其相接模块中的合作伙伴，通过搜集市场信息，初步确定伙伴的选择范围，然后从众多希望成为合作伙伴的候选群中进行初步筛选，进一步缩小选择范围。

第二阶段：单目标评价

根据供应链联盟核心企业选择的具体原则和主要要求，进行分目标的定性与量化计算，对潜在的伙伴企业进行单目标的评价和分析，为下一阶段综合评价和优化提供依据。

对合作伙伴的考察以五要素为基础：①质量；②时间；③成本；④技术能力；⑤管理与文化。

设U＝｛U1，U2，…，UN｝，其中代表模块Ui中的第i个待选伙伴。

建立A＝｛a1，a2，a3，a4，a5｝分别代表质量、时间、成本、技术能力和管理文化。

定义A1＝｛ai1，ai2，ai3，ai4，ai5｝，i＝1，2，…，n 0＜aij≤1，j＝1，2，3，4，5，aij代表模块U中ui五要素的定量评价结果。

设B＝｛b1，b2，b3，b4，b5｝，0＜bj≤1，j＝1，2，3，4，5，bj代表理想的合作伙伴模式。

第三阶段：综合评价与优化

为了对潜在的合作伙伴进行综合评价和优化，选取加权择近优化原则，根据企业要求设定权重因子，进行定量计算，确定最佳合作组合。

图6-4　“三阶段法”流程图

资料来源：李华焰，马士华.基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探［J］.物流技术，2000（3）.

设综合评价结果

C＝｛c1，c2，c3，c4，c5，｝，cj代表aj的权重指数，j=1，2，3，4，且

则为最接近理想状态的合作伙伴。

若经过三阶段的计算和分析仍得不到满意的合作组合，可采取以下调整措施：

（1）放松初选过程的关键约束条件，以进一步扩大可供选择的伙伴范围。

（2）调整综合评价模型中的权重因子，重新进行优化计算。

重复上述过程，直到得到满意的合作伙伴组合为止。合作伙伴确定以后，可以定期根据业绩考核以及核心企业战略重点的变化，对合作伙伴重新进行评价和考核。

（二）供应链联盟信息甄别的基础环节：核心企业的合理组织形式设计

1.核心企业组织设计的原则

构建供应链联盟的本质是实现各企业间的合作，合作联盟的整个流程可以划分为：信息收集处理——判断和甄别——行动，在整个流程中，组织的形式设计都和单个个体的能力有直接关系，微观主体的行为对整个组织的效率有着决定性作用。

作为一个合作联盟要实现合作的关键是，核心企业组织内部的各微观主体都有“同意合作”，而要实现这种合作的“核”并能保持“核”配置的稳定性，必须有恰当的正式的激励和约束机制，并有一定的非正式的制度安排辅助，比如文化等共同形成合作机制。

如果定义组织为信息传到过程，那么各层次的微观主体的信息处理和反馈能力是关键变量，信息处理效率更高，越为准确，组织层次可以减少。

供应链联盟核心企业在收到信息之后，应该对这些信息加以判断，判断的正确率和误差率在很大程度上决定于整个核心企业内部的运行绩效。“弃真”^[18]和“纳伪”^[19]都以一定概率存在，而核心企业的组织形式设计只能在放弃机会和容纳更多风险之间替代选择，当然在设计组织形式时，可以根据所在区域的风险水平进行权衡，高风险区域采取更严格的控制，增加等级和层次，强化控制，而对风险较低的区域，权限下放，减少层次。

但这种因地制宜的方式会导致两极分化：风险更低的区域将会得到更多的机会，直到控制低到使得该区域的风险水平逐渐显现。但突破这种替代选择的最好办法则是提高不同层次的微观个体的判断和甄别能力，特别是降低主观上的误判概率。客观上，犯错误的概率总是存在，但能力不同的个体对事务的判断水平存在差异，能力更高的个体更能从客观事务中获取更为真实的信息，因而组织内部个体的素质是组织效率的保障条件之一。同时，在内部个体有素质前提下，也存在着“偷懒”等投机行为，从制度设计角度看，应该强化对个体的监督和信息的披露，但这会进一步导致管理成本的增加，不断的监督属于次优选择，更妥当的选择在于增加个体的积极性和主动性，将自己视为组织联盟中的成员，更倾向于“同意合作”。

2.核心企业的合理组织形式设计：管理扁平化

根据上述分析，供应链联盟核心企业的组织形式设计并不是随意的，而与信息甄别能力、激励机制、客观风险水平等相关，因此企业在组织形式选择上更多地倾向于向扁平化转变，减少下属分支机构的权限，并缩减企业的层次，而将权力更多地集中到最高决策层，特别是一些对企业具有重大影响的决策，“削藩”成为企业一个普遍的策略。

导致削藩和强化总部及最高管理层的控制能力的原因就是，信息技术的普及和应用，减少了信息收集和反馈的时间，对个体而言，获取信息的能力加强了，信息的处理能力和成本同时降低。一方面增强了上一层次管理者的决策能力，可以进行更多的管理活动；另一方面信息处理能力的提高可以降低对中间环节的依赖，从而使高层管理者可以从事直接的事务管理工作。在授权方面，由于最高管理层的直接行为能力加强，可以减少对中间层次管理层的授权。在这种背景下，自然可以增强权力的集中程度。

组织形式的选择并不是绝对的，总在集中和分散之间做一个大体的替代选择，并不会完全集中或完全分散。在权力分配中，通常不会将所有的权力集中至高层，但也不会将大部分权限下放，组织会根据管理者自身的能力、偏好和组织本身的特征进行选择。而且，在核心企业内部各利益主体间一旦难以建立有效的合作机制和长期信任，组织的层次难以减少，反而由于不信任而出于强化风险和管理考虑，会不断进行监督和检查，从而组织的层次不断增加，陷入一种陷阱。